lunes, 3 de noviembre de 2014

¿Son realmente útiles las Business Partner de RR.HH?

Desde hace unos años el término Business Partner de RR.HH ha llegado con fuerza a las estructuras organizativas. Las dificultades de gestionar adhoc las unidades negocio y la necesidad de disponer de roles especializados en distintas áreas han fomentado la aparición y desarrollo de estas posiciones. 

Tiene su origen a principios de los 90, cuando varios expertos en materia de RR.HH y management acuñan el termino HRBP (Business Partner de RR.HH). Uno de los que profundiza más allá de la definición de la actividad del HRBP es David Ulrich, profesor de la universidad de Michigan, escritor y uno de los granes gurús en el campo de los Recursos Humanos. En su libro Human Resources Champions (1996), habla de la posición de Business Partner de RR.HH como una posición "a caballo" entre los RR.HH y el área de Management. 

La pregunta que nos hacemos es, ¿son realmente útiles las BP en RR.HH? ¿Están capacitadas para ofrecer servicios, productos o herramientas diferenciales? ¿Cuánto de valor aportan versus los departamentos corporativos o centralizados? 

Aquí van algunas de las mejores prácticas de utilidad para desarrollar unidades HRBP que generen Valor en la organizaciones:
  • Establezca sistemas y canales que permitan la orientación, tutela, soporte y directrices de la unidad de RH corporativa.
  • Conforme las unidades de Business Partner con profesionales generalistas en RH y conviértalos en especialistas en el área de negocio para el que trabajen.
  • Desarrolle soluciones a medida de la unidad. Deben convertirse en "artesanos de soluciones".
  • Conozca a la perfección los objetivos de negocio, entienda su funcionamiento   y el impacto que tienen en el colectivo para el cuál trabajan. Sea experto en el mercado, producto, servicios y región en la que desarrolla la actividad su unidad.
  • Identifique para cada una de las personas a las que presta servicio: qué hacen, cómo, cuáles son sus problemas principales, qué competencias tienen y cuáles necesitan…
  • Mantenga sinergias con otros HRBP si lo hubiera y/o con otras unidades organizativas que le permita ser más eficiente.
  • Entienda la dinámica del mercado para anticiparse a las necesidades de su unidad.
En definitiva, conviértase en una consultora interna para el área asiganada.

Por último, os propongo las 6 principales competencias que deben tener los profesionales de una HRBP para lograr el éxito en el desempeño de sus funciones: 
- Visión global para considerar de forma más amplia los stakeholders y tener una perspectiva mayor de la unidad y el impacto que tiene la misma en la organización.
- Orientación al cliente para lograr la maxima satisfacción de las necesidades y requerimientos.
- Proactividad para lograr la anticipación necesaria siempre acompasada con el timing del negocio y las necesidades de la unidad.
- Innovación para gestionar el cambio constante de manera innovadora.
- Calidad para superar las expectativas del cliente buscando la eficiencia en su trabajo.
- Comunicación para  adaptarse a los diversos profesionales y colectivos con los que tendrá de trabajar y ser capaz de escuchar y proponer con los diferentes niveles organizativos.

En definitiva, si somos capaces de lograr HRBP que pongan en práctica éstas acciones y dispongan de dichas competencias, tendremos a disposición de la organización un verdadero elemento de generación de valor para las distintas unidades de negocio.

martes, 23 de septiembre de 2014

La generación del compromiso como ventaja competitiva


La generación del compromiso es uno de los elementos clave que tienen los departamento de RR.HH (y por ende las organizaciones) en la batalla por la retención del talento. Por tanto, en relación con la gestión del talento, no serán las empresas que mejor  sepan adaptarse a la situación de mercado las que triunfen, sino las que mejor sepan prepararse.

La clave está en responder (y responder ya!) a las siguientes preguntas:
¿Tenemos a nuestros profesionales realmente comprometidos?
¿Conocemos cuál es su grado de compromiso?
¿Conocemos qué les hace comprometerse?

Para ello debemos plantearnos qué podemos hacer desde RR.HH para provocar la generación del compromiso que devengará en disponer de profesionales y equipos más motivados, productivos y fidelizados. Mi recomendación es que realicemos un plan que IMPACTE:

Identifica los factores clave en la generación de compromiso y los grupos de empleados sobre los que quieres/tienes que actuar
Mide el grado de compromiso en cada uno de esos factores por individuo y grupos segmentados
Planifica las acciones que vas a llevar a cabo para mejorar aquellos factores menos potenciados y mantener los más desarrollados
ACTúa llevando a cabo las acciones en el corto, medio y largo plazo que permitan aumentar el resultado en todos los factores
Evalúa el resultado de estas acciones llevando un control sistemático que permitan la mejora continua y permita disponer de “tu mapa de compromiso corporativo” actualizado

El objetivo de este plan no debe ser otro que lograr que los empleados estén en nuestras organizaciones no por la necesidad u obligación sino por el deseo de pertenecer a nuestra compañía. En definitiva, el compromiso es mutuo.

Y recuerda que "sin personas satisfechas no hay clientes satisfechos".

lunes, 1 de septiembre de 2014

8 pautas para volver al trabajo y no morir en el intento



La vuelta al trabajo después de un merecido descanso, suele resultar una tarea complicada. La vuelta a nuestras rutinas puede convertirse en un auténtico suplicio para muchos profesionales. Para la Asociación Nacional de Entidades Preventivas Acreditadas (ANEPA), el llamado síndrome o stress postvacional afecta al 35% de la población trabajadora. 


He aquí unas sencillas pautas para minimizar el impacto y regresar a nuestros trabajo con optimismo y energías renovadas.
  1. Un par de días de rodaje previo. O bien en nuestros hogares o ya de vuelta a la oficina, es conveniente iniciar nuestra actividad profesional a ¨medio gas¨ durante un par de días. Chequear los mails, hacer lista de objetivos del trimestre, etc., pueden ser actividades que nos sirvan para un arranque progresivo, realizando una jornada de trabajo de 3 o 4 horas a lo sumo, con descansos intermitentes. Si en el trabajo esto no es posible, podemos realizarlo en nuestra casa unos días antes del regreso. 


  2. Actitud positiva. Valora lo que tienes. Tienes trabajo y por tanto has tenido vacaciones. Eso es un lujo!!. Vuelve con ganas de encarar un nuevo periodo laboral con entusiasmo y resta importancia los problemas cotidianos.

  3. Listas con tareas y prioridades. Siempre funcionan bien, pero tras un largo periodo de inactividad mucho mejor. Elabora listados con las tareas que tienes pendientes, agrúpalas por tipologías y establece las prioridades de ejecución. También puedes establecer grados de importancia. Tener las actividades ordenadas ayuda a clarificar los pasos a dar, aporta visión global de las tareas y reduce considerablemente el stress.


  4. Anhelos vacacionales. No pienses en las próximas vacaciones pero recuerda las pasadas compartiendo con amigos y compañeros de tus vivencias, los sitios visitados, etc. Pensar en las siguientes vacaciones únicamente aumentará tu frustración generando una sensación de desasosiego poco beneficiosa. Recuerda que el próximo periodo de descanso siempre está allí, ya llegará.


  5. Respeta las horas de sueño. Los expertos manifiestan que el cuerpo humano tarda entre 7 y 10 días en cambiar los hábitos relacionados con los horarios. Es conveniente que vayas ajustando unos días antes tus horarios vacaciones y te prepares para el laboral. Y siempre, trata de descansar un mínimo de 9 horas. Esto te permitida, sin duda, no aumentar a la ya ardua carga de la vuelta al trabajo, el cansancio físico provocado por una falta de horas de sueño.


  6. No te marques 1.000 retos. El periodo vacacional suele ir ligado a un momento para la reflexión personal y profesional. Todos nos marcamos nuevos retos y objetivos en distintas facetas de nuestra vida. A priori, es un momento excelente para replantearnos hábitos, fijarnos metas y establecer nuevos retos (ir al gimnasio, hacer tal curso, aprender un idioma, comer mejor, escribir, etc). Pero cuidado con nuestros objetivos. No hay nada que genere más stress que marcarnos muchos objetivos (o pocos pero difícilmente alcanzables!). 


  7. Haz deporte. Realizar ejercicio físico es una excelente vía para eliminar el stress y reducir las tensiones acumuladas. Relaja cuerpo y mente, genera endorfinas y nos ayudará a conciliar mejor el tan necesario sueño.


  8. Practica relajación y meditación. Es una excelente práctica. La meditación y las técnicas de relación mejoran la concentración, aumentan la capacidad de retentiva, disminuyen los nieves de stress y mejoran los tiempos de aprendizaje. Podrás hacerlo tanto en casa como en el trabajo, no conlleva mucho tiempo y sus beneficios son inmediatos.


    Mucho ánimo y feliz vuelta! 




miércoles, 25 de junio de 2014

Herramientas de RR.HH para combatir la erosión en la motivación

La actual situación de mercado y la profunda crisis que estamos viviendo ha propiciado una importante transformación en el mercado de trabajo y fundamentalmente en la percepción del mismo que tienen los empleados que aún siguen activos. Apreciamos que existe una importante erosión (sustancialmente mayor que hace unos años) en la motivación entre de los profesionales que, afortunadamente, continúan trabajando.

Hay varios motivos que nos llevan a esta situación, entre otros:
  • Nuestra mermada economía afecta por ende a la economía doméstica de cada uno de nosotros.
  • La situación en cada una de nuestras empresas con salarios congelados o en caída libre, nula o muy reducida movilidad profesional, reducción de los presupuestos de muchas áreas, etc.
  • Entorno de familia, amigos y conocidos. Profesionales válidos fuera del mercado laboral, con escasas opciones en el corto de reengancharse a posiciones similares.
Todos estos factores generan un efecto contagio que puede llevar a nuestros empleados a la desidia, la frustración y/o la apatía y a las organizaciones a la generación de una ambiente “tóxico” que redunda en la productividad y multiplica las posibilidades de contagio.

Y ante esto, ¿qué podemos aportar los departamentos de RR.HH de las empresas? ¿Somos conscientes de que existe una motivación “latente y permeable” en nuestros profesionales? ¿Tenemos en cuenta que la retención y fidelización de nuestro talento es (y será!) clave en la situación de mercado actual y, fundamentalmente, venidera?

A vuelapluma se me ocurren varias ideas (advierto que ninguna innovadora pero no por ello debemos dejar de luchar por impulsarlas) para poder implantar en nuestra lucha contra la erosión de la motivaciónA pesar de ser todas ampliamente conocidas, no son siempre utilizadas o, al menos, bien aplicadas.
    1.- "La autonomía es un requisito para la eficacia.” Uno de los anhelos de muchos profesionales es estar en una compañía que le permita realizarse y crecer profesionalmente. El empleado que gana en autonomía de forma progresiva se vuelve más eficaz y su trabajo se convierte en un reto que le hace más atractivo sus tareas y responsabilidades. En cualquier caso no olvides 2 normas: la autonomía no debe ser igual para todos los trabajadores (ni todos la quieren!!) y busca que se cumpla la famosa frase de que “la autonomía no se regala, se conquista”.

    2.- Trabajar para vivir ó vivir para trabajarLa estructura social está cambiando. Nada ni nadie puede frenarlo. Un número muy importante de trabajadores estarían dispuesto a cambiar dinero por tiempo.  En un mercado donde (si la crisis no lo ha  derrumbado), trabajan ambos miembros de la unidad familiar, es preciso incorporar políticas de conciliación sólidas y progresivas que customicen las necesidades de cada grupo de empleados. Añadido a esto las nuevas generaciones (y las venideras) llevan en el ADN estos conceptos. Eso nos obliga cada vez más a generar políticas que adapten al presente y futuro orden social.

    3.- ¨ Págueme como yo quiero!
    Haga uso de las políticas de retribución flexible como fórmula para mejorar la percepción del salario y adecuar el impacto retributivo a cada profesional en función de necesidades actuales y futuras.

    4.- “Los empleados no se van de las empresas sino de sus jefes”. Trabaje a la línea de managers. La relación con el jefe es clave. Dóteles de habilidades que les permitan mejorar capacidades básicas en la gestión de equipos: inteligencia emocional, control del estrés y transformar a sus profesionales que gestionan personas en auténticos impulsores del cambio y generadores del desarrollo de equipos e individuos.

    5.- “¡No me entero de nada!. La comunicación e información en las organizaciones es uno de los principales males endémicos de las organizaciones.Planes comunicación estructurados, adecuados entiempo y forma, que permitan feedbackadaptados a las necesidades reales de cada profesional y/o grupo de profesionales; se convierten en palancas diferenciales en las organizaciones en lo que ha generación de motivación se refieren.

    6.- "Más valen pocos comprometidos, que muchos por compromiso”Este es uno de los grandes retos de las organizaciones y si duda uno de los elementos que más impacta en la motivación. Podríamos decir que compromiso y motivación son elementos indisociables. Sin embargo, muy poco hacen las organizaciones para identificarlo, medirlo y potenciarlo. Por tanto se hace fundamental que las empresas tomen conciencia de la ventaja competitiva que supone tener a los empleados (al menos a los clave!) comprometidos. Deben ser capaces de llevar a los trabajadores de la necesidad y obligación al deseo de permanecer en la empresa.



    Recuerda, el compromiso es mutuo. Como decía el actor y presentador Hugh Downs, “Afirmar que mi destino no está ligado al tuyo es como decir: “Tu lado del bote se está hundiendo”.

    martes, 13 de mayo de 2014

    Fidelización y retención del talento en las organizaciones actuales

     Si elaboramos un listado a vuelapluma de lanecesidades y deseos laborales de los empleados en la actualidad comprobaremos que estos se dividen en grandes bloques:


    - Contraprestación atractiva. Remuneración equitativa interna y externamente


    - Desarrollo: Formación y Desarrollo continuado, buen proyecto empresarial y altas expectativas de crecimiento

    - Conciliación: Condiciones laborales (Posibilidades de conciliación vida laboral/personal) y clima laboral (relaciones, presión, etc.) adecuados a sus demandas.


        
    Trabajo ideal = contraprestación atractiva + desarrollo + conciliación


    En el estudio del año 2000 de la consultora Otto Walter España, S.A (Factores de Fidelización y permanencia entusiasta en la empresa de los profesionales cualificados), realizada a directivos y personal cualificado de 800 de las empresas más importantes de España, encontramos que los 7 factores clave de fidelización son (por este orden):

    1)
        Posibilidades de desarrollo

    2) Calidad de relación con el jefe directo


    3)
         Sueldo fijo

    4)
        Reconocimiento

    5)
        Aprendizaje y formación

    6)
        Calidad de la alta dirección

    7)
        Conocimiento y credibilidad en el proyecto de empresa

    Además, el estudio destaca que de los factores sobre los que se desarrolla la encuesta, los 2 menos importantes para los encuestados son:

    1)
        Retribución variable

    2)
        Respeto a los horarios y vacaciones


    El estudio en sus páginas centrales ofrece un dato, interesante y curioso en la lectura del documento en el año 2000, pero absolutamente clave 8 años después para entender la actualidad del mercado: “…aspectos sin importancia para el grueso de los profesionales encuestados a la hora de mantenerse fieles a una empresa, son curiosamente las retribuciones variables y el respecto a los horarios y vacaciones. No obstante, estos dos últimos conceptos adquieren mayor relevancia entre los profesionales más jóvenes.”  

    Ocho años después, esos mandos intermedios, jefes de proyecto, y responsables de unidades de negocio son los directivos de hoy. Aquellos que terminaban su carrera con el comienzo del siglo les han ido sustituyendo en los niveles inferiores. Y aquí tenemos el resultado: “El salario (fijo y variable) y la conciliación, los dos factores más decisivos para fidelizar a los empleados” según el estudio de la consultora Hudson en el año 2008.

    El estudio de Hudson aporta más datos de enorme valor como por ejemplo que “existe poca fidelidad laboral entre los empleados de las compañías ya que el 32% de la fuerza laboral está activamente buscando o preparada para cambiar de trabajo y el 41%, aunque no está buscando, sí escucharía una oferta”.  El estudio concluye afirmando que en los próximos 5 años el 50% de los empleados espera cambiar de empresa.

    Como podemos apreciar, la evolución que ha sufrido el perfil del empleado es clara y patente, y sin duda, esta información es conocida por todos. Son numerosos los estudios e informes que nos abruman con sus datos acerca de “lo que desean los empleados”. Pero, ¿conocemos realmente lo que necesitanlos empleados de nuestra empresa en concreto¿somos capaces de darles lo que piden? Y lo más importante, ¿sabemos qué políticas implementar para alcanzar la satisfacción de nuestro cliente interno?

    Y llegamos a 2014, LinkedIn ha  presentado un estudio internacional que mide la satisfacción de los empleados en sus puestos de trabajo y las principales motivaciones de los profesionales a la hora de aceptar un nuevo empleo. Han participado en este 18.000 profesionales de 26 países diferentes, con el objetivo de mostrar las tendencias que marcan las fluctuaciones en el mercado laboral y las prioridades de los profesionales en el momento de valorar una oferta de empleo.

    En nuestro país, las principales motivaciones que inducen a los candidatos pasivos a cambiar de puesto de trabajo son: la percepción de un mejor salario y mayores beneficios (54%), mayores perspectivas de promoción (36%) y una mejor conciliación laboral (33%). En cambio, factores como optar por un trabajo que suponga un nuevo reto o que ofrezca mayores posibilidades aprendizaje, parecen ser menos relevantes para los profesionales españoles cuando evalúan una nueva oferta de trabajo.

    Como podemos apreciar, la evolución que ha sufrido el perfil del empleado es clara y patente, y sin duda, esta información es conocida por todos. Son numerosos los estudios e informes que nos abruman con sus datos acerca de “lo que desean los empleados”. Pero, ¿conocemos realmente lo que necesitanlos empleados de nuestra empresa en concreto¿somos capaces de darles lo que piden? Y lo más importante, ¿sabemos qué políticas implementar para alcanzar la satisfacción de nuestro cliente interno?

    Deben por tanto, los departamentos de RR.HH analizar que “consumidores internos” tienen  en sus organizaciones y que “productos” buscan estos clientes para así alinear sus estrategias, políticas y prácticas a satisfacer y exceder las necesidades de los mismos.





    “Aprendemos a hablar y comunicarnos con los demás en tan solo 3 años y tardamos toda una vida en aprender a escuchar”.

    Hemingway.  El Viejo y el mar.

    "Si crees haber tenido una idea realmente innovadora, pregunta antes a tus hijos. Por si acaso...". Jesús Golderos