lunes, 3 de noviembre de 2014

¿Son realmente útiles las Business Partner de RR.HH?

Desde hace unos años el término Business Partner de RR.HH ha llegado con fuerza a las estructuras organizativas. Las dificultades de gestionar adhoc las unidades negocio y la necesidad de disponer de roles especializados en distintas áreas han fomentado la aparición y desarrollo de estas posiciones. 

Tiene su origen a principios de los 90, cuando varios expertos en materia de RR.HH y management acuñan el termino HRBP (Business Partner de RR.HH). Uno de los que profundiza más allá de la definición de la actividad del HRBP es David Ulrich, profesor de la universidad de Michigan, escritor y uno de los granes gurús en el campo de los Recursos Humanos. En su libro Human Resources Champions (1996), habla de la posición de Business Partner de RR.HH como una posición "a caballo" entre los RR.HH y el área de Management. 

La pregunta que nos hacemos es, ¿son realmente útiles las BP en RR.HH? ¿Están capacitadas para ofrecer servicios, productos o herramientas diferenciales? ¿Cuánto de valor aportan versus los departamentos corporativos o centralizados? 

Aquí van algunas de las mejores prácticas de utilidad para desarrollar unidades HRBP que generen Valor en la organizaciones:
  • Establezca sistemas y canales que permitan la orientación, tutela, soporte y directrices de la unidad de RH corporativa.
  • Conforme las unidades de Business Partner con profesionales generalistas en RH y conviértalos en especialistas en el área de negocio para el que trabajen.
  • Desarrolle soluciones a medida de la unidad. Deben convertirse en "artesanos de soluciones".
  • Conozca a la perfección los objetivos de negocio, entienda su funcionamiento   y el impacto que tienen en el colectivo para el cuál trabajan. Sea experto en el mercado, producto, servicios y región en la que desarrolla la actividad su unidad.
  • Identifique para cada una de las personas a las que presta servicio: qué hacen, cómo, cuáles son sus problemas principales, qué competencias tienen y cuáles necesitan…
  • Mantenga sinergias con otros HRBP si lo hubiera y/o con otras unidades organizativas que le permita ser más eficiente.
  • Entienda la dinámica del mercado para anticiparse a las necesidades de su unidad.
En definitiva, conviértase en una consultora interna para el área asiganada.

Por último, os propongo las 6 principales competencias que deben tener los profesionales de una HRBP para lograr el éxito en el desempeño de sus funciones: 
- Visión global para considerar de forma más amplia los stakeholders y tener una perspectiva mayor de la unidad y el impacto que tiene la misma en la organización.
- Orientación al cliente para lograr la maxima satisfacción de las necesidades y requerimientos.
- Proactividad para lograr la anticipación necesaria siempre acompasada con el timing del negocio y las necesidades de la unidad.
- Innovación para gestionar el cambio constante de manera innovadora.
- Calidad para superar las expectativas del cliente buscando la eficiencia en su trabajo.
- Comunicación para  adaptarse a los diversos profesionales y colectivos con los que tendrá de trabajar y ser capaz de escuchar y proponer con los diferentes niveles organizativos.

En definitiva, si somos capaces de lograr HRBP que pongan en práctica éstas acciones y dispongan de dichas competencias, tendremos a disposición de la organización un verdadero elemento de generación de valor para las distintas unidades de negocio.

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"Si crees haber tenido una idea realmente innovadora, pregunta antes a tus hijos. Por si acaso...". Jesús Golderos