Los 5 errores capitales de la dirección de RR.HH

"Tengo que dar gracias por haber estado en una compañía que me ha dejado equivocarme muchas veces". Roberto Goizueta (Presidente de la Junta Directiva y el Director General de The Coca-Cola Company)

Tras más de 15 años en el campo de los RR.HH, he tenido la suerte de trabajar con y para diversas organizaciones en el ámbito de las personas. Grandes corporaciones y pymes. Espectaculares compañías multinacionales y modestas organizaciones locales. Compañías tremendamente evolucionadas en materia de RR.HH y empresas que querían montar sistemas básicos de gestión de personas.  He visto los toros desde la barrera como gerente de consultoría de RR.HH de una de las Big Four o como trabajador en empresas como técnico, responsable y manager de RR.HH.

La enseñanza que llevo en la mochila me lleva a la siguiente conclusión: existen tantas visiones de "la estrategia y el enfoque de los RR.HH" como compañías he conocido.

En una ocasión en mi etapa en consultoría, estaba en una reunión con el director General de una multinacional de las comunicaciones y el Director de RR.HH. Querían implantar con nosotros un modelo de evaluación de los profesionales como inicio a un proyecto de gestión del cambio que querían acometer. En un momento determinado, el Director de RR.HH comentó “No estoy de acuerdo con el enfoque. Creo que no hay que abordarlo así. Debéis hacerme caso. Tengo 30 años de experiencia en este campo”. Su Director General le contestó: “No es correcto tu apreciación. Lo que tienes es un año de experiencia repetido 30 veces”.

Lo que sí he podido sacar en claro en mi periplo profesional es que el aprendizaje, el ensayo-error-lección, es la base del éxito de las organizaciones. En estas líneas, quiero por tanto,  aportar mi modesta opinión acerca de errores (y los aprendizajes en muchas ocasiones generados!!!) que he podido vivenciar en muchas de estas organizaciones en materia de gestión de recursos humanos:

Lamentablemente muchos de estos errores, quedan en eso, errores y no vislumbras atisbo alguno de que se produzca aprendizaje del error transformado en cambios, evolución, reenfoque o avance alguno.

Para mí, estos son lo que denomino los 5 errores capitales de la Dirección de RR.HH

1.- No identificar y valorar correctamente los stakeholders

2.- El efecto de la No-Segmentación.

3.- No trabajar realmente como Business partner

4.- Tener un modelo de gestión de los recursos humanos no alineado con el modelo de negocio de la compañía ni vinculado a la estrategia.

5.- Marketing de RR.HH: No identificar el límite de la sobreventa

Analicemos uno a uno estos errores y los aprendizajes generados.

1.- No identificar y valorar correctamente los stakeholders.

“Cada vez que cometo un error me parece descubrir una verdad que no conocía".  Maurice Maeterlinck

Mi experiencia me muestra que muchos departamentos o direcciones de RR.HH están enfocados en uno de los stakeholders únicamente, no valorando adecuadamente el resto que deben también ser adecuadamente atendidos. Uno de los autores más prolíficos en materia de gestión del talento y una de las grandes autoridades mundiales en la creación de valor a través de los recursos humanos, Dave Ulrich, defiende en su libro “The HR Value Proposition”, que “las áreas de recursos humanos pueden avanzar significativamente si potencian el valor de todos los agentes con intereses en la organización o stakeholders”. Además afirma, y es algo que he podido contrastar principalmente en empresas pequeñas y medianas, que los departamentos de RR.HH suelen estar centrados en stakeholders internos (mandos intermedios y empleados) y muy poco en externos (inversores y clientes): “RR.HH debe emplear más tiempo en el trabajo de transformación requerido por la empresa, esto es, el desarrollo de capacidades que facilitan la ejecución de las estrategias de negocio. Y cuando hablamos de añadir valor al negocio, tenemos que considerar a los clientes e inversores que, en último término, deciden si el negocio tendrá éxito o no”.

El éxito radicará por tanto en desarrollar un plan director que incluya en la estrategia, procesos y acciones que impacten en los diferentes stakeholders de la compañía, incluso me atrevería añadir que se debería trabajar con una matriz que garantice diversos impactos en los diferentes stakeholders que tenemos.

La pieza que falta en el puzzle para generar el “valor” del que habla Ulrich, es “conocer” que aporta la función de RR.HH a cada uno delos stakeholders. Únicamente así se verá el verdadero aporte de valor de los departamentos de RR.HH.

2.- El efecto de la No-Segmentación.

“La mejor manera de retener el talento no es satisfacer a los empleados; sino dejarlos encantados”. Adaptación de cita de P. Kotler

Uno de los temas más apasionantes y sin duda de mayor actualidad en materia de gestión de talento, es la vinculación de las herramientas tradicionales del marketing a los procesos de RR.HH. Entre estas herramientas, una de las principales (tanto por su potencia como por su encaje en las políticas y procesos de RR.HH) es la segmentación. Al igual que los departamentos de marketing y/o inteligencia de clientes segmentan los consumidores/usuarios de los servicios/productos de la compañía para adecuar la oferta a cada “tipología de clientes”, debemos hacer en RR.HH con los empleados de nuestra compañía. Seguramente por falta de recursos para abordarlo, o por desconocimiento de la implantación de este tipo de herramientas, muchas direcciones de RR.HH se limitan al ya tradicional “café para todos” a la hora de elaborar sus políticas corporativas en materia de gestión de personas. ¿Tangibiliza de igual un ticket guardería, un seguro de salud o un plan de formación el mismo colectivo? ¿Percibe de igual modo un plan de pensiones un profesional de 20, 40 o 62 años?

Desmotivación, desequilibrio en valoración de las acciones implementadas y pérdida de eficiencia suelen ser el resultado de estas políticas donde la no-segmentación se erige como principal escollo en el proceso de satisfacer las necesidades tanto corporativas como personales.

La segmentación no es más que una vía de llegar a paquetizar para diferentes grupos de empleados (e incluso a nivel individuo!) una oferta de valor “exclusiva” para cada colectivo y profesional con necesidades, intereses y motivaciones semejantes. Importante es no confundir con dar a cada empleado “lo que quiere” o no ofrecer elementos corporativos necesarios aunque no sean del agrado de ese colectivo en concreto; es más dotar de eficacia (y seguramente eficiencia en lo que a costes se refiere)  de elementos que las direcciones de RR.HH manejan en su plan de trabajo cotidiano (planes de formación, beneficios sociales, actividades para empleados, etc).

3.- No trabajar realmente como Business partner

“En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe”. Eric Hoffer

Trabajar como business partner de una unidad de negocio se ha convertido en una de las estrategias de muchas empresas en su modelo de negocio en lo concerniente a la función de los recursos humanos. Las direcciones de RR.HH, suelen ser una de las áreas de actividad susceptibles de apoyar, integrarse y dar soluciones a un área o unidad concreta desde la perspectiva de gestión de personas. Lo que en ocasiones sucede es que la/s persona/personas de RR.HH. que forman parte de BP, cometen alguno de los siguientes errores:

1)    Se desligan de las directrices generales de la unidad corporativa de RR.HH., cuando su misión es ser un apéndice estos en una unidad de negocio con 3 funciones básicas:

a.     Identificar, analizar y trasladar necesidades específicas de la unidad de negocio

b.     Adaptar las políticas y procesos a la unidad para la que trabajan

c.     Dotar de eficiencia a los procesos de RR.HH (agilidad, cercanía, priorización, etc.)

2)   Con mayor recurrencia que el anterior, se olvidan de que el elemento diferenciador de un BP excelente es la capacidad camaleónica. Esto se traduce en conocer, conocer y conocer al área/unidad en la que estás: su negocio, su misión en la organización, su problemática, sus palancas de actividad, su lenguaje, etc., pero no solo desde el punto de vista de la gestión de personas sino conociendo realmente el negocio en el que desarrollan su actividad desde la visión técnico-operativa.

4.- Tener un modelo de gestión de los recursos humanos no alineado con el modelo de negocio de la compañía ni vinculado a la estrategia.

“Si no sabes dónde vas, cualquier camino es bueno” Lewis Carrol.

Pese a la que en apariencia es un error fácilmente reconocible, sigue siendo uno de los más extendidos en las empresas. Y, sin duda, tiene una explicación. No siempre es fácil.

La creación de un plan director de RH tiene que hacerse siempre de arriba a abajo. De igual modo que se configura un cuadro de mando integral en las empresas o un plan de negocio, nuestro plan debe ir completamente alineado con el modelo de negocio vigente (y revisado y actualizado periódicamente!!). Cada output generado en nuestro plan debe tener no únicamente un qué y un cómo, sino un claro y nítido    cuándo, porqué y para qué.

Averigua cuál es la estrategia de tu compañía y cómo se traduce ésta en objetivos y proyectos concretos. Después, genera tu plan.

Hay múltiples ejemplos que podemos mostrar:

• Traza planes que vayan de objetivos corporativos o de área a impactos por parte de RR.HH. Recomiendo leer o (releer!!) “El Cuadro de mando de RR.HH, vinculando la estrategia y el rendimiento de la empresa” Becker, Huselid y Ulrich.
• Evita el “café para todos” en tus planes (volvemos al tema de la segmentación…)
• Planes de formación alineados con las necesidades reales de la compañía, (ofrecer formación “necesaria” para el negocio que acompañe a cada uno de los proyectos del plan estratégico de la compañía).
• Formación adecuada con los perfiles profesionales y adhoc con las necesidades de cada trabajador. Huye de fechas “pico” del negocio que podrían ser trasladados a fechas más “valle”.
• Recluta talento, pero únicamente aquel que "encaje" con el tipo de cultura, valores y comportamientos de tu compara.
• Etc. 

5.- Marketing de RR.HH: No identificar el límite de la sobreventa

“Muchas promesas disminuyen la confianza”. Horacio

Hay que vender nuestro trabajo. Hay que vender nuestro trabajo. Hay que vender nuestro trabajo… Cierto es que todos nos lanzamos internamente estos mensajes una y otra vez. Y claramente es positivo tener esa orientación “marketiniano-comercial” de nuestra actividad. La clave es la mesura. En palabras de Aristóteles: “la virtud es un termino medio entre dos extremos, uno por exceso y otro por defecto”.

RR.HH, ha avanzado mucho en los últimos años en la dura misión de “vender” su trabajo y desarrollar planes que doten de imagen de cara a sus clientes internos cada una de sus actividades. Pero, cierto es también, que he podido percibir cierta dosis de sobreventa en algunas de las acción y proyectos desarrollados. Es, por tanto, igual de importante, vender tu trabajo como identificar el límite que te hace traspasar a la temida “sobreventa”. La gestión de las expectativas del cliente entra el juego y no es un juego fácil. Será clave en tu éxito como departamento.

Sugiero plantearte estas preguntas antes de cada servicio/producto:

1. ¿Qué es lo que espera realmente? Identificar las expectativas de tu(s) cliente(s). Qué quiere. Para qué lo necesita. Cómo lo quiere. En qué plazo.
2. Trasmite a tu cliente interno el detalle del producto/servicio que va a obtener (recuerda, “el origen de toda desilusión es una expectativa exagerada”)
3. Construye el producto/servicio alineándolo con las respuestas anteriores.
4. Ponle lazo (siempre a posteriori y sin sobreventa!). Da cierto toque a tu entrega. Busca superar sus expectativas.
5. Chequea periódicamente en cada output si los productos/servicios entregados son “lo que mi cliente interno quería”

Espero haberte ayudado a identificar algunos de los errores más frecuentes de la gestión de RR.HH, parta tratar de minimizarlos en la medida de lo posible. Para terminar, parafraseando al escritor francés Anatole France, decirte que "prefiero los errores del entusiasmo a la indiferencia de la sabiduría".

Te invito a seguir equivocándote, corrigiendo y mejorando cada día. Pero sobre todo, compartiendo.

Donde los líderes no existen

En una ocasión un prestigioso consultor realizó un estudio de clima en una empresa. En una de las reuniones, un empleado le dijo: "No estoy nada contento con mi jefe. No me escucha, no me marca directrices, no me motiva. ¡¡Para qué voy a esforzarme!!". 
A la mañana siguiente, el consultor se reunió con el director del departamento del empleado con el que había hablado la tarde anterior. El consultor le dijo: "Varios de tus empleados están bastante desmotivados. ¿Qué has pensado hacer?". El directivo contestó: "Absolutamente nada. Para lo que se esfuerzan....".

Si en Google, introduces la palabra “liderazgo”, encontrarás más de 43 millones de resultados y ésto solamente en lengua española. Si acotas la búsqueda, al último mes por ejemplo, en julio de 2012, aparecen 435.000 entradas. Se cuentan también por miles, los libros cuya temática principal es el liderazgo o los estilos de gestión de personas en general. Multiplica esa cifra por 100, si dominas la lengua de Shakespeare. Sin embargo, ¿somos capaces de identificar en nuestro entorno más cercano un par  de líderes? ¿por qué no hemos aprendido esas excelentes teorías y puesto en práctica sus recetas?

Para empezar, se cuentan por millares las definiciones de líder que encontramos. Para mí, una de las más acertadas es la del profesor de Stanford, Robert I. Sutton, "los líderes son aquellos que consiguen mantener en equilibrio la seguridad en si mismos y la humildad" (en su libro “Buen jefe, mal jefe”).

La mayoría de los autores y expertos muestran una serie de claves maestras, según las cuales, si un profesional las adquiere-desarrolla-ejecuta, se "convierte" en un líder excelente. Obviamente, en muchos casos la lista de "skills" es tan completa como poco probable de poseer. En otros casos, definitivamente, no es válida porque deja al margen lo que denomino "el trinomio básico". Este trinomio es para mí un previo, una base, un axioma en definitiva, sin el cuál todo lo demás no es operativo y, como dice el refranero popular, “cae en saco roto”:

1) ¿Quién y cómo soy? Ser uno mismo. 

• El objetivo: Desarrollar un estilo de liderazgo positivo pero siempre coherente con tu perfil personal.

• La clave: A todos nos gustaría ser Del Bosque, pero sólo un pequeño porcentaje tiene un carácter tan sosegado y paciente como él.

• El reto: Todos los perfiles personales tienen aristas y carencias. Identifícalas y trata de mejorarlas, pero sin alejarte de tu carácter natural. Rétate y libérate de aquellas conductas que no favorezcan 

• La palanca: El líder que desarrolla un estilo de liderazgo desde su propio "estilo personal" maximiza sus resultados y es capaz de dominar mejor las situaciones a las que se deberá enfrentar. Fomenta lo que haces bien y serás un experto en ello.

• La cita: "Encuéntrate y sé tú mismo; recuerda que no hay nadie como tú." Dale Carnegie

2) ¿Qué equipo tengo? El equipo y cada uno de sus individuos matizan mi estilo.

• El objetivo: Conocer al equipo no solamente como la suma de conocimiento de cada individuo sino el propio rol que conforma la unión de los mismos.

• La clave: No todos lideran a la selección española. En ocasiones tendremos que dirigir un equipo de barrio que pelea por no descender. Matiza tu estilo adaptándote al equipo que tienes.

• El reto: La motivación, la productividad y el compromiso no son iguales en todos los miembros del equipo. Tendrás que desarrollar un estilo "casi ad-hoc" a cada empleado.

• La palanca: Escucha, escucha y escucha. Es el único camino al conocimiento de los "estados de ánimo" de tus colaboradores, de sus miedos y preocupaciones, de sus ideas y ambiciones...En definitiva, es la puerta al conocimiento del equipo. Acepta el error como algo consustancial al desarrollo y comparte los tuyos con el equipo, obteniendo lecciones de aprendizaje.

• La frase: "Hay 7 amigos que me han enseñado todo lo que sé en la vida. Son Qué, Quién, Cómo, Cuándo, Dónde, Por qué y Para qué". Ruyard Kippling

3) ¿Dónde estoy? La situación y el entorno, factores clave a tener en cuenta. 

• El objetivo: comprender el "ecosistema laboral" en el que te encuentras. Es fundamental conocer en detalle el tipo de empresa en la que te encuentras, su cultura, la situación corporativa, incluso el entorno de mercado (evolución, competencia, etc) 

• La clave: Dirigir un equipo en la final de un gran torneo, liderar al mismo equipo en un amistoso, en el partido clave para no descender o el domingo siguiente a una derrota dolorosa, es sustancialmente diferente. Habrá pautas fijas, inamovibles, pero otras deberás ajustarlas a la situación concreta.

• El reto: Debes estar dispuesto a cambiar de manera continua, adaptándote a las nuevas situaciones que vayan aconteciendo. Asumiendo que lo único que no cambiará es que todo cambia, adopta un rol de líder camaleónico que facilite a tu equipo un estilo de gestión también congruente con la situación.

• La palanca: Analiza. Una de las mejores herramientas es la del helicóptero. Toma perspectiva de la acción. Observa y comprende la situación, el marco de referencia y las reglas del juego. Abre tu mente y trabaja desde la visión global a la más micro que afecta a tu equipo. Y como hace el helicóptero, baja al terreno cuando sea necesario para comprender el impacto real de lo que visualizas en el terreno.

• La frase: "Inteligencia es la capacidad de aceptar el entorno."  William Faulkner

Por tanto, en mi modesta opinión, los diferentes estilos de liderazgo, desde el humanista de Del Bosque, el innovador y apasionado de Jobs, el democrático y carismático de Obama o el introvertido de Gates, funcionan a la perfección si eres el Don Vicente, Steve, Barack o Bill, pero difícilmente si tu personalidad está alejada de estos perfiles. Busca dentro del “trinomio básico”, encuentra tu yo natural, explota tus puntos fuertes y lucha por desarrollar las áreas de mejora que descubras.

Seguir estas recetas al pie de la letra… tampoco te garantiza que te conviertas en un líder, pero cuanto menos estás en la senda adecuada para serlo. Porque como dice Robin S. Sharma, uno de los grandes expertos en liderazgo y desarrollo profesional, “el liderazgo es un arte, no un don”.

Fábula de Liderazgo: La mariposa

Una niña se encontró en una rama del un arbol que se había caído al suelo un capullo de gusano de seda. Al verlo allí tirado, decidió recogerlo y llevarlo a su casa para que pudiera sobrevivir.

Al cabo de unos días, unos pequeños ruiditos alertaron a la niña, la cual pudo contemplar como el proceso de la transformación estaba teniendo lugar. La mariposa luchaba desesperadamente por abandonar el capullo, utilizando mucho esfuerzo y con evidente sufrimiento. La niña, al ver aquella situación, no se lo pensó y buscó una pequeña tijera, eliminando con cuidado las dificultades que la mariposa tenía para salir de su capullo. A los pocos segundos , la mariposa estaba fuera y la niña la colocó de tal manera que pudiera comenzar a volar, pero no podía porque sus alas no eran lo suficientemente fuertes para poderlo lograr.

En el proceso de eclosión, las mariposas, hacen un esfuerzo muy grande el cual fuerza al sistema cardiaco y envía mucha sangre a todos los extermos de su cuerpo, logrando con ese sobretrabajo que se asiente la vida y las capacidades, como la de volar de forma autónoma.

Liderar es situar a las personas en un mejor entorno para el esfuerzo, no evitarlo.

20 preguntas frecuentes sobre liderazgo

20 preguntas frecuentes sobre liderazgo

Entrevista realizada a Donald Clark. Sargento retirado de US Army. Trabajó 13 años en Starbucks. Consultor en aprendizaje, elearning y procesos y plataformas de capacitación y desarrollo.

1. ¿Cómo es el líder perfecto ¿ Él/ella existe?
Parafraseando a W. Somerset Maugham, "Hay tres reglas para buenos crear líderes. Desafortunadamente, nadie sabe donde están".
No hay líderes perfectos, es por eso que los buenos líderes tratan de mejorar todo el tiempo a través del auto análisis, entrenamiento, educación, cometer errores y aprender de nuevo, etc. Entonces  no hay líderes perfectos es complicado elaborar un buen modelo de liderazgo y es por ello que hay cientos de ellos. Pero podemos asegurarnos de unas cuantas cosas que los buenos líderes tienen:
- Una visión de futuro (quienes somos y hacia donde vamos)
- La habilidad de animar a los otros para que trabajen en los cambios que se necesitan para lograr una determinada visión
- Una pasión por el auto desarrollo propio y de los otros. Esta pasión los hace buenos coaches y mentores
- Empoderar a sus seguidores para que hagan las cosas (delega)

2.  ¿Necesita un líder estar motivado? Como se mantienen los líderes así mismos motivados?
Un líder sin dudas tiene que estar motivado. Aquellos que no lo estén van a ser considerados como fraudes por sus equipos ya que esperan líderes entusiastas con su trabajo. La motivación viene en dos formas: extrínseca o intrínseca.
Las motivaciones extrínsecas vienen de afuera. Por ejemplo, otra de las razones por las que voy a trabajar es porque obtengo una gran satisfacción cuando logro terminar una tarea difícil.
Los buenos líderes se proponen y logran objetivos que les permiten alcanzar un saludable equilibrio entre los dos tipos de motivaciones.
A pesar de que mucha gente considera que las motivaciones intrínsecas son las mejores, eso no es siempre así. A menudo las motivaciones externas nos conducen a nuevas situaciones y nuestra pasión por realizarlas se supera.

3. ¿Es necesario que todos los managers sean líderes?
Todos los buenos managers son líderes en diferentes grados. Tienen que llevar a cabo las visiones de sus líderes creando sus propias visiones que soporten esa visión más amplia, y luego hacer que sus trabajadores alcancen esta visión. Por ejemplo Howard Schultz, de Starbucks, tuvo la visión de 2000 locales de venta de café para el año 2000. Esta visión de convirtió en una de las fuerzas motoras detrás del éxito de la Compañía. ¿Construyó Howard Schultz esos 2000 locales por sí mismo? De ninguna manera. La visión de Schultz se logró gracias a los managers y supervisores de toda la organización que tuvieron pequeñas visiones a escala.  Le dieron soporte a sus empleados y la oportunidad de crecer con coaching y mentoring.
Un CEO no puede ser el líder exclusivo de una organización. Hay muchas tareas de liderazgo que se deben lograr en la empresa. Un solo líder no puede hacerlas todas por sí mismo.

4. Usted dice que cualquiera puede ser un líder. ¿Esto es realmente posible? ¿No hay gente cuyos rasgos los hacen líderes natos?
Cualquiera puede convertirse en líder que tenga el deseo de alcanzar un objetivo.  Los rasgos pueden cambiarse o modificarse,  focalizándose en los rasgos más deseados y usándolos para dominar los rasgos que no sirven. Esta es uno de los motivos por los que no existen líderes perfectos, todos tenemos unos cuantos rasgos malsanos. Pero los mejores líderes se concentran en y crecen a partir de potenciar sus rasgos  más deseables y dominar sus rasgos más débiles.

5. ¿En que modo ve Ud. que las nuevas tecnologías afectarán el liderazgo y a los líderes?.
No veo que las tecnologías afecten a los líderes o a la gente en general.  Lo que veo son buenos líderes alcanzando sus objetivos gracias a elegir la herramienta correcta (la tecnología) para sus objetivos. Los buenos líderes se focalizan en sus objetivos y hacen lo necesario para alcanzarlos, no eligen una tecnología y después tratan de alcanzar sus objetivos.

6.  ¿Cual es la relación entre los líderes y sus equipos?
Veo líderes como agentes de cambio que guían, desarrollan y hacen crecer a sus equipos.

7. ¿Existe alguna tendencia que pueda llamarse “el nuevo líder”? ¿ O las cosas no han cambiado demasiado en los últimos 200 años?
A medida que vamos entendiendo más el comportamiento humano en los últimos 100 años, los líderes se han movilizado en un liderazgo continuo de la Teoría X a la Teoría Y de Douglas Mc Greagor. Estamos aún en el camino hacia la teoría Y, pero hemos inclinado la escala a su favor. Douglas McGregor desarrolló en "El lado humano de las organizaciones" (1960) las siguientes teorías referente al estilo de mando de los directivos:
Teoría X
   1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda.
   2. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.
   3. El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.
Teoría Y
   1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.
   2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
   3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.
   4. El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas.
   5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población.
   6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

¿Qué teoría es más acertada?
Aunque la Teoría X, está todavía extendida por muchos directivos, se considera una forma de pensar obsoleta.
McGregor propone la adopción de la Teoría Y para aumentar la motivación de los empleados.
Donald Morton ("Applying theory Y to library management") sugiere que la Teoría Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan más allá de los dos primeros niveles de la Jerarquía de Maslow, y que la Teoría X es frecuentemente más efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios.

8.  ¿Necesita poder el líder?  ¿Como evita el líder corromperse gracias al poder?
El grado de poder que el líder requiere es determinado por los objetivos que debe alcanzar. Por ejemplo, el líder de un país requiere diferentes poderes que el líder de una Iglesia. El poder es la posesión de  de control, autoridad, y/o influencia sobre los otros. Este poder se utiliza para alcanzar un objetivo. Algunos líderes como presidentes tienen las tres posesiones, mientras otros, como la Madre Teresa,  puede ser que tengan sólo una influencia.
El poder no corrompe. La corrupción es el grado en que la acción de alguien ha dado un giro dentro de una escala moral que una sociedad o una comunidad ha establecido. Aunque sus acciones están controladas por el tipo de poder que tienen, es el poder interno lo que conlleva a la acción. Por ejemplo, Hitler fue un líder para casi todas las definiciones de líder,  a pesar de que odiaba a ciertos grupos. Este odio lo condujo a una corrupción masiva (en su comunidad no era visto como corrupción, mientras que en muchas otras sí) Si él nunca hubiese llegado a ser un líder, el odio interior (corrupción) hacia ciertos grupos aún estaría allí. La única medicina preventiva par ala corrupción es un saludable respeto hacia los demás (diversidad).

9. Algunos autores dicen que los líderes deben dividir su tiempo en 3 partes: una para manejar las finanzas, otra para la calidad y la tercera para las relaciones interpersonales. ¿Qué opina sobre esto?
Los líderes tienen dos escalas de  ‘liderazgos continuos’ que deben seguir. Este continuo puede ser visto como un eje vertical (en relación a la gente) en el grid gerencial de Blake y Mouton. El otro eje es el concerniente a la tarea, y es trazado en el eje horizontal. Focalizándose en desarrollar gente y darles el significado para alcanzar su visión (escala de tareas) puedes estar seguro que tiene los ingredientes necesarios para el éxito de la organización. En otras palabras los buenos lideres tiene visiones directas hacia los objeticos,  y los alcanzan motivando a otros para trabajar a través del cambio y los desafíos para cumplir una tarea. Esto es sinónimo de una organización exitosa.

10. ¿Cual es la peor falla que puede tener un líder?
La falla en ver los beneficios de la diversidad.  Si no tienes un equipo diverso, no podrás progresar con brainstormings creativos para mantenerse competitivo. Además vas a alienar a tus clientes y consumidores que deben ser bien diversos.

11. Si la comunicación es un punto clave, ¿como una persona tímida puede ser un buen líder?
La comunicación, viniendo de un líder es más que sólo dirigir a otros, es más sobre mantener relaciones interpersonales saludables (lo cual toda persona tímida es capaz de hacer).
Los líderes utilizan tanto la acción como la palabra para lograr que se hagan las cosas. Dominando a los demás es el acto de digerir a los demás para lograr que las cosas se hagan. Las personas tímidas normalmente no se convierten en jefes, pero muchos de ellos se convierten en líderes.

12. Si se ha escrito tanto sobre el liderazgo,  ¿por qué hay tan pocos líderes en las empresas?
¿Quien dice que hay pocos líderes? Las únicas personas que puede llamar a una persona ‘líder’ son sus equipos.  La gente fuera de la organización puede llamar a alguien ‘líder’, pero puede que puertas adentro  esta persona ejerza una tiranía hacia los demás.  Esto puede hacerla un jefe, no un líder. Sólo la gente que trabaja para otros tiene la autoridad de llamar a una persona líder.
Demasiadas personas comparan líderes con autoridad.  Las empresas que se quedan atrás de sus competidores, a menudo tienen una falta de líderes en sus filas. Mientras que las grandes organizaciones tienen líderes desde arriba hasta abajo. Como dije antes sobre el objetivo de Starbucks de los 2000 locales para el año 2000, se necesitaron muchísimos líderes a lo largo de la organización para lograrlo.

13. El rol de los principios del liderazgo es tan extenso que lo lleva a uno a pensar: ¿no es un buen líder una especie de super hombre o super mujer? ¿Como puede ser?
El liderazgo es como otra habilidad difícil - toma tiempo y práctica- Esto es por que es importante desarrollar líderes en su organización. Los líderes seniors deberían siempre capacitar a sus subordinados dentro de un programa de liderazgo continuo.

14. ¿Es el modelo militar de liderazgo adecuado para cualquier compañía, ya que está basado más en la autoridad que en la disciplina?
Los investigadores de McKingsey descubrieron que en la marina estadounidense se ejerce un liderazgo efectivo. El acercamiento de los marines a la motivación sigue el patrón de ‘misión, valores y orgullo’ en el cual los investigadores dicen que es destacado para los negocios. Otras organizaciones que siguen este modelo son 3M, el ballet de New York, y Kentuky Fried Chicken. Hay otros patrones válidos para seguir: la métrica y los procesos de Toyota, el espíritu emprendedor de BMC Software, el logro individual de Perot Systems y la Celebración y Recompensa de Mary Kay.
Los marines suelen seguir éstas cinco prácticas:
-    Invierten en cultivar valores
Invierta para que todos se focalicen en los valores corporativos.  Dele a sus empleados algo más que una breve introducción, asignándoles algún entrenamiento con los gerentes más talentosos y con más experiencia. Un ejemplo a imitar puede influenciar a 40 o 50 nuevos empleados. Focalice en los valores aún después del entrenamiento, por ejemplo el Marriott les muestra cartas de los clientes que destacan una performance destacable.
-    Prepare a cada persona para liderar, incluyendo a los supervisores
Capacitar a cada persona que tenga equipos a cargo para liderar genera un poderoso efecto moral.  Usted debe convencerse de que todos pueden liderar.

- Aprenda cuando crear equipos y cuando crear grupos de trabajo de líderes
Los equipos genuinos son raros en el mundo de negocios donde un individuo solo es quien lidera la mayoría de las veces.

- Atienda a la mitad de debajo de la plantilla no sólo a la mitad de arriba.
Encuentre el tiempo para atender a los trabajadores mediocres o con desempeño pobre, incluso si esto conlleva a un sacrificio personal. Normalmente es más barato y más fácil reflotar trabajadores poco productivos que reemplazarlos. Los instructores de la Marina a pesar de su legendaria dureza,  rechazan darse por vencidos con cualquier recluta.

- Promueva la auto disciplina como forma de construcción del orgullo
Demande que todos actúen con honor, coraje y compromiso. Por ejemplo Southwest Airlines hace girar a sus aviones en menos tiempo de lo que necesitan la mayoría de sus competidores. No por medio o castigo sino por deseo de ser los mejores.

15. Existe un porcentaje ideal de líderes para una compañía? ¿Puede un “exceso” de líderes convertirse en un problema?
Cada organización es única, por ello va a necesitar de diferentes porcentajes.  Pero cada líder y supervisor puede demostrar alguna forma de liderazgo, no pueden ser simplemente jefes y esperar que se conviertan en una gran empresa.  En cuanto a lo de exceso, ¿como puedes tener demasiado de algo bueno? Es como que la empresa se queje de tener demasiados beneficios.

16. ¿Qué es mejor para una Compañía que no cuenta con grandes sumas de dinero para invertir en entrenamiento? ¿Tratar de construir un equipo de líderes, con todas las posibilidades de fallar o concentrarse en construir un buen equipo de managers eficientes?
¿Por qué debería haber más posibilidades de fallar en crear un equipo de líderes que un equipo de managers? Los managers, logran que se hagan las cosas, pero tienen que tener líderes y habilidades de liderazgo por sí mismos. Se necesita que los líderes tengan visiones. Una vez que tengas tu visión, se necesita que esté adaptada a términos generales y que sea comunicada a tu equipo. Tu equipo desarrolla el final (los objetivos) las formas (conceptos) y los medios (recursos) para alcanzar dicha visión. Excepto por desarrollar los medios (recursos) todas son tareas de liderazgo.

17. ¿Puede alguien ser un buen líder pero no un buen manager? ¿Qué es mejor para una Compañía?
Hay muchos managers que no pueden liderar, y también hay muchos líderes que no pueden gestionar. Y ninguna opción es buena para la Compañía.  Ambos le quitan a la empresa un recurso valioso. Un líder que logra que se hagan las cosas o un manager que puede liderar bien a sus empleados.

18. ¿Existe algún índice de éxito para convertir managers comunes en líderes, por ejemplo una tasa de efectividad o entrenamiento?
No estoy seguro de que haya un índice, desde que este tipo de entrenamiento va mejor dentro de la categoría desarrollo, que a veces se vuelve extremadamente difícil de medir. Por ejemplo, si capacitas a alguien para operar una carretilla elevadora, puedes  ir en cualquier momento a ver si esta persona adquirió nuevas habilidades. Pero observar a alguien para comprobar que ha adquirido habilidades de liderazgo es mucho más difícil. ¿Cómo mides sus habilidades para elaborar una visión? Desarrollar un líder no se logra en un curso de 2 semanas, ahí aprenderán lo básico. El resto vendrá de un período práctico de prueba y error.  De todas formas hay indicadores que muestran lo mucho que valoran las habilidades de liderazgo las organizaciones.
En 1999 un estudio de Hay Group afirmaba que los valores dominantes en las empresas más admiradas del mundo eran el trabajo en equipo, y la focalización en el cliente, la innovación y trato justo a empleados, el  alcance global y su visión. ¡Estas son todas habilidades de liderazgo!
En las compañías promedio, los valores sobresalientes son el presupuesto de marketing,  apoyar las decisiones del management y minimizar los riesgos. ¡Mientras que todas estas son habilidades del mangament!
Las grandes compañías tienen líderes mientras que las compañías del montón son conducidas por managers Aon Consulting de Chicago informó que las 5 razones para el compromiso del empleado son (nótese que las cinco son en su mayoría habilidades de liderazgo también)
1)    Reconocimiento del tiempo personal y familiar del empleado
2)    La visión y dirección de la organización
3)    El crecimiento personal
4)    La habilidad de desafiar la forma en que se hacen las cosas
5)    La satisfacción diaria por trabajar

19. ¿Cómo se mantiene la lealtad de la gente en una empresa que está reduciendo su estructura? ¿No es pedirle mucho a un líder?
Liderazgo es más que permitir a la gente hacer su mejor esfuerzo y convertirse en los mejores. Los líderes inspiran a la gente mientras que los mandos establecen las políticas que compran la lealtad.  Además las organizaciones que tienen líderes efectivos en toda su organización se encontrarán a sí mismos reduciendo estructura mucho menos que las organizaciones que carecen de líderes.  Si se tienen líderes, vas a encontrarte a ti mismo haciendo las cosas correctas y cuando vengan épocas de recortes, te verás siendo honesto y compasivo.

20.  Una de las principales tendencias en la nueva economía es que la gente trabaje desde sus hogares, conectados al trabajo por Internet.  Cómo se puede ser buen líder sin contacto cara a cara?
La mayoría de los líderes todavía “van a la oficina”. De hecho es extremadamente importante que sean vistos en la empresa. La mayor parte de la gente que trabaja desde su casa son parte del equipo (tan importantes como el líder)  son los “mejores” que fueron motivados tanto intrísenca como extrínsecamente siendo bein pagos y siendo permitidos desempeñar su trabajo como mejor les siente.
Los líderes deben tomar la precaución de organizar 1 o 2 veces por semana reuniones para permitir que todos los empleados puedan verse cara a cara regularmente.

Fuente: losrecursoshumanos.com

LA MOTIVACION DEL CLIENTE INTERNO

“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho”

Antoine de Saint-Exupéry. El Principito. 1943

La enorme transformación que se ha producido en el mercado de trabajo en las últimas décadas lleva obviamente aparejado un cambio en el perfil del profesional y todos los ámbitos que rodean a este (necesidades, expectativas, creencias, motivaciones, intereses, etc.).

Pero, ¿qué motiva realmente a los trabajadores? ¿tienen los mismos intereses el joven recién licenciado que el ejecutivo senior? ¿Ha cambiado la actual situación económica los intereses de los trabajadores?

Teorías sobre la motivación

Si analizamos la evolución de los modelos y teorías sobre la motivación del ser humano encontramos un factor común a todas ellas: siempre hay algo que nos hace felices (o autorrealizados). La mayoría de esas teorías se desarrollaron a mediados del siglo pasado, pero sus efectos siguen vigentes actualmente:

Desde Frederick Taylor (que asociaba la motivación únicamente al dinero), pasando por las teorías de las relaciones humanas de Elton Mayo (ligando motivación a reconocimiento de necesidades sociales y haciendo que el trabajador se sienta útil e importante), McGregor (transformando al trabajador en un ser más creativo, autodirigido, responsable y con capacidad de decisión para hacerle sentir motivado), etc.

De Taylor a Kotler, de Dessler a Covey, de Maslow a Porter, de Herzberg a McClelland; todas las teorías sobrevuelan la necesidad de identificar aquellos factores concretos que conducen a la motivación del trabajador. 

Diferentes clientes, diferentes empleados, diferentes necesidades

Una de las principales características de los seres humanos es la diversidad. No nos gustan los mismos alimentos, las mismas películas, los mismos libros… Nuestras emociones fluyen por diferentes inputs y los mecanismos para alcanzar el miedo, el odio, la alegría o la  tristeza son tan diversos como lo es la propia raza humana.

De igual modo sucede con el ámbito laboral. No nos apasionan las mismas empresas, los mismos retos o apreciamos los mismos estilos de dirección de nuestros jefes.

Si lo que nos motiva es tan diferente es, entre otras cosas, volviendo al inicio del epígrafe, porque tenemos distintas necesidades. Además, la ecuación se complica si consideramos el proceso evolutivo de las necesidades individuales debido a lo expresado a continuación:

Factor a considerar	Justificación
Edad del profesional	Según avanza la edad de un individuo, las necesidades cambian, se transforman.
Situación personal	- Solteros vs casados vs divorciados. - Profesional sin hijos vs padre de familia (número de hijos y edades de los mismos). - Vivir con los padres vs vivienda propia. - Casa pagada vs hipoteca/alquiler.
Posición profesional	Formación, desarrollo, retribución, etc., diferente en función de si el empleado acaba de acceder al mercado laboral, es un mando consolidado o forma parte del Comité de Dirección.
Nivel cultural	Distintas necesidades relacionadas con el nivel socio-cultural del empleado y lo que dicho nivel demande (p.e. ocio).
Influencias/variaciones puntuales del entorno (sociales, familiares, psicológicas, económico, etc.)	- Enfermedades en el núcleo familiar (tiempo, dinero, etc). - Despido de cónyuge. - Separación / divorcio.
Valores propios de la generación a la que pertenece	- Austeridad. - Status. - Consumismo.

Los peligros del fast-food de la motivación

Existen un número considerable de empresas que, a pesar de la situación de crisis, en su afán por retener el talento, decide satisfacer todas las necesidades (y más!!!) de sus empleados. Poseen un número muy extenso de beneficios sociales, ofrecen formación de primer nivel a todos sus empleados, tienen una política salarial muy por encima de las medias de mercado, etc. Todo ello, puede producir una devaluación notable en los productos ofrecidos en el momento que se hace sin haber medido las necesidades reales de los trabajadores, el coste de las medidas vs el rendimiento/eficiencia que aportan…Eso es lo que denominamos un fast-food de la motivación.

Son, por tanto, medidas absolutamente corto-placistas mediante las cuáles el empleado recibe todo sin ser preguntado como si estuviese en un enorme buffet de delicatessen cuando en ese momento hubiese saciado su hambre con un simple sándwich. El resultado suele ser un empleado saciado a precio de 5 tenedores sin apreciar cada uno de los manjares.

Por otro lado, el ser humano siempre exigirá un “algo más”. Se rutinizan y pierden interés por aquello que ayer les llenaba. Por tanto, su plan de marketing interno debe ser:

-          Progresivo.

-          Ad-hoc para el colectivo (hay que medir que se necesita).

-          Sin sobrecostes innecesarios.

Resumiendo, satisfaga a su cliente: dele lo que realmente necesite y “ese” poco más.