5+1 Claves para abordar con éxito un proceso de Transformación Cultural

Vivimos tiempos de cambio. Las organizaciones se encuentran en una encrucijada repleta de riesgos, incógnitas y retos. Renovarse o morir. Esa es la clave. La necesidad de adecuar la organización a los nuevos escenarios se ha convertido en un axioma para las empresas. La Transformación o Cambio Cultural es un proceso de enorme complejidad donde las compañías de éxito logran posicionarse en un nuevo entorno cultural más acorde con las exigencias del cliente y  la subsistencia en mercados tan competitivos.

Os propongo 5 claves a tener en cuenta para abordar un proceso de transformación cultural. Adicionalmente a estas 5 claves, una más de cosecha (y experiencia!) propia.  Estas son las 5+1 "C´s" claves para abordar con éxito un proceso de Transformación Cultural.

    1. El conocimiento.

Dedica una parte importante del proceso de trasformación cultural a explorar en profundidad la organización. Qué la define. Qué elementos son clave en el negocio. Cómo es la intracultura. Cuántos tipos de cultura hay en la organización y qué rasgos tienen…Existe un sinfín de elementos que debemos valorar. Al igual que en el desarrollo de un proyecto de cualquier tipo la fase de planificación es clave (lo veremos más adelante), en la implantación de proyectos de cambio y transformación cultural el elemento Conocimiento es básico. No dudes en dedicar tiempo en esta fase. No escatimes esfuerzos en proveerte de toda la información que puedas conseguir.  Ten por seguro, que en el desarrollo del proyecto la vas a necesitar.

          2.   El camino. 

      Traza un plan. La planificación en un proyecto de Transformación Cultural es una fase compleja y crítica. Compleja porque el marco temporal es muy amplio y las incógnitas numerosas. Y crítica porque una mala planificación puede no admitir una segunda oportunidad cuando de cambio cultural hablamos. Pero, sin duda, hay dos elementos que suelen ser clave en esta fase: marco temporal y plan de contingencias. El primero,  es clave en el sentido de tomar conciencia de que una cambio cultural completo requiere un  periodo amplio (se habla de una media de 5-6 años, inclusive más si se trata de procesos muy complejos o en organización de gran tamaño). El segundo, está relacionado con la previsión clara y detallada de elementos que pueden tener poco encaje en el proceso de cambio. Debemos por tanto, ser capaces de identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro. De la profundidad de este plan de contingencias, estará una de las palancas de éxito del proceso de trasformación.

         3.  La comunicación

Cualquier proyecto de trasformación cultural exige de ir acompañado de un completo plan de comunicación. Este plan se debe vertebrar en tres ejes: primero informar a  toda la organización del objetivo del proyecto, fases del proceso y detalle de principales hitos del mismo. En segundo lugar, debemos establecer una comunicación segmentada, es decir, un microplan de comunicación adhoc para cada colectivo, donde elaboramos los mensajes clave de impacto para cada subgrupo de profesionales (directivos, managers, técnicos, etc). Por último, en tercer lugar, hay que elaborar un eje de comunicación continuada, que sirva para sensibilizar a la organización durante todo el proceso y permita disponer de un status de la evolución del proceso y comunicar los resultados obtenidos.

    4.  La capacitación

Adicionalmente a la sensibilización y la información, se hace necesario la formación o capacitación.  Requeriremos de un plan de formación para toda la organización (igualmente segmentado) que permita “digerir”, asumir e implementar los comportamientos requeridos por el nuevo modelo cultural que se quiere implementar (liderazgo y estilos de dirección, comunicación, estilo relacional, etc). Por lo tanto, se hace  necesario imbricar en el plan de formación anual de la compañía, acciones formativas que permitan trasladar e interiorizar los valores y comportamientos del modelo cultural destino.

            5. El compromiso

Kotter lo denomina crear una coalición poderosa*. Se trata de convencer a la organización de que este cambio es necesario y trasladar los beneficios del mismo. Para ello se hace necesario liderar el cambio de manera firme y constructiva. Por tanto, debemos rodearnos de profesionales “influyentes” que nos ayuden a gestionar dicho cambio. En un proyecto de trasformación cultural estas personas pueden estar diseminadas por la organización y su elección es casi tan crítica como el adecuado rol en el proceso que desempeñen. Puede ser la Dirección General, Directivos, profesionales de cualquier unidad, sindicatos, etc. La elección puede venir dada por diversos enfoques: status, experiencia, representatividad, influencia política, cargo, etc. Con esta “coalición” establecida, la misma debe trabajar en equipo y dotar al proyecto de transformación cultural del impulso y compromiso necesario para llevar el cambio a buen puerto.

     5+1 cruzar los dedos.

Una última clave a modo de consejo.  Ten en cuenta que todas las claves aquí  propuestas son necesarias pero la experiencia me dice que sin dosis adecuadas de suerte este tipo de proyectos pueden no llegar a buen  puerto incluso con la más brillante planificación. Y es que cuando se trabaja con personas el factor “impredecible” está a la orden del día. Así que, implementa bien la estrategia y no olvides cruzar los dedos. Puede hacerte falta un pequeño toque de suerte….

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*8-Step Change Model (1996)

La Cultura come Estrategias para desayunar. Cómo la cultura puede dilapidar una estrategia brillante.

A buen seguro que habéis escuchado la famosa frase de Peter Druker: “The culture eats strategy for breakfast”. La cultura organizativa puede ser un elemento poderoso que contrarresta y frena intentos de cambio con independencia de la estrategia que se haya impulsado.

He podido ver a lo largo de mi carrera profesional cómo brillantes estrategias eran “devoradas” por modelos culturales antagónicos a éstas y, del mismo modo, estrategias que pudieran parecer mediocres o poco exigentes llegaban a buen puerto por estar perfectamente alineadas con el “tipo” de cultura que debía impulsarlas.

Por lo tanto, ¿Es preferible una cultura fuerte que se adapte a las diferentes estrategias definidas y a los cambios que requiere el negocio o es mejor tener una estrategia bien definida que incorpore a la cultura existente?

La respuesta está clara:  Cultura y Estrategia DEBEN ir de la mano. Son indisolubles pero además para crear una estrategia que llegue a buen puerto hay que tener en cuenta los elementos limitantes y palancas de acción de la cultura propia de la organización.

Por cultura entendemos “Conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias existentes en una organización”. Con el análisis detallado de los elementos que componen esta definición podemos hacernos una idea  de la fuerza de cada uno de los mismos y las dificultades para accionar sobre cada uno de ellos de manera sólida en un proceso de cambio. .

Cierto es, que en ocasiones, la estrategia necesaria para mantener el liderazgo, relanzar, impulsar o incluso salvar un negocio exige de una cultura distinta a la que disponemos. Para ello, debemos ser tener presente 2 conceptos:

1. Cualquier estrategia que requiera una transformación cultural genera la necesidad de abordar una serie de fases de cambio.
2. Las empresas como tal no cambian, cambian las personas y éstas son las que hacen cambiar a las organizaciones. Por tanto, tener al empleado en el centro de la estrategia, será clave a la hora de su implantación.

Para afrontar las fases del cambio, me gusta recurrir a los 8 pasos que nos aporta el gran Kotter  para la transformación:

Los expertos afirman que una organización puede tardar, de media, 5-6 años en alcanzar una transformación cultural plena. El problema es que los latinos queremos cambios culturales plenos en 6 días. Y ahí radica el problema. Planes estratégicos a 2, 3 o a lo sumo 5 años que requieren grandes cambios culturales pueden tener como resultado desviaciones, erosión en la motivación o grandes fracasos.

Por lo tanto, y para concluir, integrar en la estrategia la cultura debe ser un axioma y para ello debemos tener claro cuáles son los elementos que definen y son característicos de la nuestra cultura organizativa para definir nuestra estrategia. Cuanto más cercana esté la estrategia definida a la cultura organizativa mayor probabilidad de éxito tendremos en su implementación.

"Cambio = Necesidad - Resistencia.
Transformación = Cambio + Sentido"

Álex Rovira 

Presentismo: Nueva pandemia organizativa

 
El ejercicio de calentar la silla se ha convertido en una práctica habitual en nuestras organizaciones. Aunque la R.A.E. no reconoce el término presentismo, podríamos definir este concepto como "estar presente en el puesto de trabajo dedicando dicho tiempo a temas no relacionados con el trabajo concreto que se desempeña".

Son distintos los factores que llevan a los trabajadores a este tipo de actuación, pero principalmente podríamos condensarlos en 3:

1.- Desmotivación de los trabajadores.

2.- Miedo al despido, incrementado por la actual situación del mercado.

3.- Efecto contagio entre los propios trabajadores.

Estos factores están potenciados por nuestra cultura empresarial donde priman las horas en la oficina frente a los resultados obtenidos por los trabajadores. 
Otro factor cultural a tener en cuenta es el infradimensionamiento (FTE´s muy por debajo de las necesidades organizativas reales) de algunas áreas y de algunas compañías en general, derivado de la contenión del gasto producida por la situación económica, lo que provoca que los trabajaores tengan que redoblar esfuerzos para sacar el trabajo adelante.

Recientemente, la empresa de RR.HH Adecco, ha publicado el resultado de una encuesta realizada a más de 1.000 empresas donde el 46% de ellas detectaban en sus empleados alguna práctica de presentismo. Adicionalmente, el 28% de las mismas mostraban no disponer de medio de control alguno.

Por tanto la cuestión es, con estos datos de presentismo y una reducción del absentismo progresiva, ¿cómo se explica que nuestra productividad siga siendo de las más bajas de Europa? ¿cómo es posible que el el resultado de mulplicar las horas dedicadas siga dando menos productividad? Creo que la respuesta está clara: nuestro modelo cultural-laboral da como resultado unas marcadas dosis de ineficiencia que, de no ponerle coto, seguirán en aumento.

Las posibles soluciones que podemos plantear serían:

1.- Medir la eficiencia: conocer cómo obtener mejores resultados analizando qué aporta valor, qué elementos y herramientas necesitan los trabajadores para sacar más trabajo en el menor tiempo posible y fomentarlo.

2.- Apostar por el teletrabajo (actualmente menor al 5% en nuestro país) en aquellas unidades que sea posible (está demostrado que un uso adecuado de esta práctica laboral aumenta el rendimiento, en tanto en cuanto genera mayor motivación de los trabajadores). Siempre con las herramientas de control necesarias y de manera evolutiva para garantizar la eficiencia.

3.- Fomentar modelos culturales organizativos y estilos de liderazgo que premien la eficiencia, que regulen el presentismo y que favorezcan medidas que aumenten la motivación del empleado, piedra angular sobre la que se basa la potenciación de la productividad de los trabajadores (conciliación, desarrollo, información/comunicación, formación, clima laboral, etc).

Todas estas medidas, llevadas de manera progresiva y bien estructuradas conllevarán:

• Aumento del compromiso (real)
• Aumento de la motivación de los trabajadores
• Disminución de las fugas de talento
• Reducción del absentismo
• Y, en definitiva, aumento de la productividad

mes de mayo de 2015, Adecco realizó una encuesta a más de 1.000 empresas y el 46% de ellas indicó que detectan en sus empleados alguna práctica de presentismo (frente al 50% en 2014), mientras que en el 26% de las empresas no se aprecian dichas prácticas de presentismo y en el 28% no se puede saber al no existir control alguno.

Ver más en: http://www.20minutos.es/noticia/2490765/0/tasa-absentismo-laboral/aumenta-primera-vez/seis-anos/#xtor=AD-15&xts=467

El presentismo es un fenómeno entendido como estar presente en el puesto de trabajo dedicando ese tiempo a asuntos no relacionados con el objeto del trabajo.

Ver más en: http://www.20minutos.es/noticia/2490765/0/tasa-absentismo-laboral/aumenta-primera-vez/seis-anos/#

4 claves para aumentar el valor de la función de RR.HH

Reconstruir, regenerar, evolucionar, cambiar, reflotar... Son numerosos los artículos y opiniones vertidas sobre el rol de RR.HH dentro de las compañías y sobre el aporte "real" de valor que tiene la función en la estrategia de las organizaciones.

La realidad es que los profesionales que trabajamos desde hace años en este área no estamos satisfechos del peso que tiene nuestra función dentro de las organizaciones. Es cierto que se han dado avances, muchos de ellos sustanciales y de calado. Pero no es suficiente.

Sí considero que, en líneas generales, se han producido ciertos aportes de valor de la actividad de RR.HH para las unidades de negocio. Pero, ¿impacta nuestro trabajo en la estrategia corporativa? ¿Tenemos una mentalidad realmente estratégica? ¿Estamos en el core del negocio? En definitiva, ¿aportamos valor real a los diferentes stakeholders?

La respuesta a todas estas preguntas se resume en una simple y archiconocida frase: "si no sabes donde ir, no importa el camino que tomes". Por tanto, es esencial trazar una hoja de ruta. Disponer de un plan. Para trazar este plan os propongo 4 claves que podemos aplicar para llevar nuestras áreas de RR.HH a ámbitos superiores en la generación de valoren las compañías. 

1.- Huyendo del síndrome de Solomón.

El síndrome de Solomón es  un trastorno que se caracteriza porque el sujeto manifiesta  reacciones en la toma de decisiones o conductas evitando destacar o sobresalir sobre los otros, es decir, sobre el entorno social que le rodea. Por ello, se produce estatismo, inmovilismo, apatía. El entorno económico en el que nos hemos movido en los últimos años, ha favorecido esta situación, pero debemos preparar el inminente futuro que se nos avecina. Creo que las áreas de RR.HH, deben dar un paso al frente. Deben ser capaces de mostrar su valía, su utilidad y hacer ver a sus stakeholders que son capaces de generar propuestas de valor para cada uno de ellos.

 

2.- ¿Qué hay de nuevo viejo?

Considero que hay que replantearse y retar las actuales soluciones en materia de gestión de personas. Debemos empezar a ser pioneros en planteamientos y herramientas y convertirnos en áreas mucho más innovadoras. El mundo 2.0 está poco extendido entre las acciones de RR.HH en las empresas de nuestro país, al igual que elementos como el big data enfocado a la gestión de RR.HH, aplicación de elementos del marketing a la función, nuevos sistemas de potenciar y desarrollar el talento, medición del compromiso de los empleados y su impacto en las organizaciones (y en las cuentas de resultados!), nuevos modelos organizativos y de liderazgo, etc.

3.- Tailor-made: Customizando soluciones. 

Cada compañía necesita diferentes enfoques. Cada empleado, diferentes productos. Este axioma ha sido durante años vilipendiado por políticas de RR.HH cuyo principal objetivo era "hacer" más que "satisfacer". Las áreas de RR.HH deben analizar la empresa (plan estratégico, impactos del negocio, modelo cultural, timings y velocidades, etc). Es decir analizar "tu mercado". De igual modo hay que analizar a los empleados, como grupo y como individuos unitarios (necesidades concretas de cada unidad, necesidades específicas, segmentaciones posibles, priorizaciones, etc). Es decir, analizar "tu cliente" .

Serás más estratégico y aportarás más valor cuánto mejor sea tu análisis de necesidades y mayor tu customización de soluciones contemplando de manera integral el trinomio Necesidades-recursos-soluciones.

4.-Vender, vender y vender

Es uno de los grandes males de la función y seguramente es uno de los gaps más extendidos. Un magnífico planteamiento puede devenir en un impacto mediocre sin la adecuada venta. Como ya indicamos en uno de los post anteriores, la clave está en vender, de manera planificada (recuerda que es TU producto) sin caer en la sobreventa (y ojo que la línea es muy delgada). Busca qué proyectos/procesos/herramientas debes vender, cómo venderlos, a quién venderlos y de qué manera hacerlo. Un par de consejos más: sé selectivo con lo que vendes y ante la duda, véndelo!

Permitirme terminar con una cita del gran maestro del ajedrez Savielly Tartakower sobre estrategia:

"La táctica consiste en saber qué hacer cuando hay algo que hacer. 
La estrategia, en saber qué hacer cuando no hay nada que hacer"

La Gestión de Egos, un reto para los managers de hoy

Uno de los aspectos más apasionantes en el complejo mundo de la dirección de equipos es la gestión de egos. Parto de la premisa que gestionar equipos es ante todo una responsabilidad. Una responsabilidad compleja que, llena de aristas, necesita disponer de una constancia, una dedicación  y un mimo importante.

Siempre me ha gustado la cita "Lidera a tu equipo como te gustaría ser liderado por tu jefe". Soy consciente de que esta responsabilidad conlleva una capacidad camaleónica para adaptarte tanto a las distintas situaciones que te va a tocar afrontar como una amplia variedad de profesionales con diferentes potenciales, expectativas, necesidades, etc. que tendrás en tus equipos. Sin duda, uno de los retos más intensos que me he vivido ha sido la "necesidad" de gestionar los egos de los distintos profesionales que he tenido en mis equipos. La R.A.E. define el ego como "En un uso coloquial, exceso de autoestima". Permitidme afirmar que es una escueta definición para un asunto tan amplio como complejo. En mi opinión podría definirse como "un importante obstáculo para el aprendizaje, el entendimiento de los procesos y maneras de hacer, la gestión del cambio y la transformación y crecimiento personal". Es por ello crítico canalizar de manera adecuada los egos de las personas que configuran un equipo profesional (o cualquier equipo humano) para que, debidamente gestionado, el ego pase de ser un obstáculo a convertirse en un espolón en la capacidad de afrontar retos con energía y confianza.

Hay una serie características que definen de manera clara a profesionales con un ego superlativo:

  - Se siente (y lo hace saber) que es superior al resto de sus compañeros

  - Le cuesta trabajar en equipo y aceptar ideas contrarias a la suya

  - Es hiriente en sus comentarios y/o actos con compañeros a los que considera inferior a él/ella.

  - Se mueve con dificultad en entornos procedimentados y con altos niveles de supervisión/reporte

  - Acepta mal las críticas, viendo cada una de ellas como un hecho ofensivo, por tanto, adquirirendo un perfil defensivo e incluso agresivo

Y entonces, ¿cuál es la manera más adecuada de gestionar los egos en los equipos?

Mi primer consejo es afrontar la gestión de personas como parte fundamental de tu trabajo. Como para el contable el cierre mensual, el informático el seguimiento del plan de sistemas y el de marketing la campaña de incentivación del mes. Incorpora la gestión del equipo a tus to-do´s. Al igual que afrontas tus tareas habituales con una planificación, un método de trabajo, etc., elabora una metodología concreta para la gestión de equipos y sobretodo....dedícale tiempo! (recuerda, el mismo que te gustaría que te dedicasen a ti). 

El segundo consejo tiene que ver con la gestión concreta de los egos. Mis 3 pautas serían:

- Análisis: analiza a cada miembro del equipo de manera individual y luego integrado como miembro activo del equipo. Examina los elementos que motivan a cada colaborador.       

- Trata de crear un clima de comunicación, trabajo colaborativo (objetivos compartidos), apoyo mutuo, donde cada uno tenga su espacio, su lugar.

- Siempre, ponte en su lugar. La idea no es para compartir y asumir su punto de vista sino conocerlo y así poder actuar con mayor acierto y tratar de entender su motivación para hacer lo que hace y de la manera que lo hace.

- Sobretodo, sé paciente y recuerda que no existe una única manera de gestionar los egos. Incluso una misma manera, en ocasiones no funciona dos veces seguidas con la misma persona en situaciones similares.

Y haciendo uso como cierre de una cita de Albert Einstein, "Más conocimiento menos Ego. Menos conocimiento, más Ego"