Tras más de 15 años en el campo de los RR.HH, he tenido la suerte de trabajar con y
para diversas organizaciones en el ámbito de las personas. Grandes corporaciones
y pymes. Espectaculares compañías multinacionales y modestas organizaciones
locales. Compañías tremendamente evolucionadas en materia de RR.HH y empresas
que querían montar sistemas básicos de gestión de personas. He visto los
toros desde la barrera como gerente de consultoría de RR.HH de una de las Big
Four o como trabajador en empresas como técnico, responsable y manager de
RR.HH.
La enseñanza que llevo en la mochila me lleva a la siguiente conclusión:
existen tantas visiones de "la estrategia y el enfoque de los RR.HH"
como compañías he conocido.
En una ocasión en mi etapa en consultoría, estaba en una reunión con el
director General de una multinacional de las comunicaciones y el Director de
RR.HH. Querían implantar con nosotros un modelo de evaluación de los
profesionales como inicio a un proyecto de gestión del cambio que querían
acometer. En un momento determinado, el Director de RR.HH comentó “No estoy de
acuerdo con el enfoque. Creo que no hay que abordarlo así. Debéis hacerme caso.
Tengo 30 años de experiencia en este campo”. Su Director General le contestó:
“No es correcto tu apreciación. Lo que tienes es un año de experiencia repetido
30 veces”.
Lo que sí he podido sacar en claro en mi periplo profesional es que el
aprendizaje, el ensayo-error-lección, es la base del éxito de las
organizaciones. En estas líneas, quiero por tanto, aportar mi
modesta opinión acerca de errores (y los aprendizajes en muchas ocasiones
generados!!!) que he podido vivenciar en muchas de estas organizaciones en
materia de gestión de recursos humanos:
Lamentablemente muchos de estos errores, quedan en eso, errores y no
vislumbras atisbo alguno de que se produzca aprendizaje del error transformado
en cambios, evolución, reenfoque o avance alguno.
Para mí, estos son lo que denomino los 5 errores capitales de la Dirección
de RR.HH
1.- No identificar y valorar correctamente los stakeholders
2.- El efecto de la No-Segmentación.
3.- No trabajar realmente como Business partner
4.- Tener un modelo de gestión de los recursos humanos no alineado con el
modelo de negocio de la compañía ni vinculado a la estrategia.
5.- Marketing de RR.HH: No identificar el límite de la sobreventa
Analicemos uno a uno estos errores y los aprendizajes generados.
1.- No identificar y valorar correctamente los stakeholders.
“Cada vez que cometo un error me parece descubrir una verdad que no conocía". Maurice Maeterlinck
Mi experiencia me muestra que muchos departamentos o direcciones de RR.HH están enfocados en uno de los stakeholders únicamente, no valorando adecuadamente el resto que deben también ser adecuadamente atendidos. Uno de los autores más prolíficos en materia de gestión del talento y una de las grandes autoridades mundiales en la creación de valor a través de los recursos humanos, Dave Ulrich, defiende en su libro “The HR Value Proposition”, que “las áreas de recursos humanos pueden avanzar significativamente si potencian el valor de todos los agentes con intereses en la organización o stakeholders”. Además afirma, y es algo que he podido contrastar principalmente en empresas pequeñas y medianas, que los departamentos de RR.HH suelen estar centrados en stakeholders internos (mandos intermedios y empleados) y muy poco en externos (inversores y clientes): “RR.HH debe emplear más tiempo en el trabajo de transformación requerido por la empresa, esto es, el desarrollo de capacidades que facilitan la ejecución de las estrategias de negocio. Y cuando hablamos de añadir valor al negocio, tenemos que considerar a los clientes e inversores que, en último término, deciden si el negocio tendrá éxito o no”.
El éxito radicará por tanto en desarrollar un plan director que incluya
en la estrategia, procesos y acciones que impacten en los diferentes
stakeholders de la compañía, incluso me atrevería añadir que se debería
trabajar con una matriz que garantice diversos impactos en los diferentes
stakeholders que tenemos.
La pieza que falta en el puzzle para generar el “valor” del que habla
Ulrich, es “conocer” que aporta la función de RR.HH a cada uno delos
stakeholders. Únicamente así se verá el verdadero aporte de valor de los
departamentos de RR.HH.
2.- El efecto de la No-Segmentación.
“La mejor manera de retener el talento no es satisfacer a los empleados; sino dejarlos encantados”. Adaptación de cita de P. Kotler
Uno de los temas más apasionantes y sin duda de mayor actualidad en materia de gestión de talento, es la vinculación de las herramientas tradicionales del marketing a los procesos de RR.HH. Entre estas herramientas, una de las principales (tanto por su potencia como por su encaje en las políticas y procesos de RR.HH) es la segmentación. Al igual que los departamentos de marketing y/o inteligencia de clientes segmentan los consumidores/usuarios de los servicios/productos de la compañía para adecuar la oferta a cada “tipología de clientes”, debemos hacer en RR.HH con los empleados de nuestra compañía. Seguramente por falta de recursos para abordarlo, o por desconocimiento de la implantación de este tipo de herramientas, muchas direcciones de RR.HH se limitan al ya tradicional “café para todos” a la hora de elaborar sus políticas corporativas en materia de gestión de personas. ¿Tangibiliza de igual un ticket guardería, un seguro de salud o un plan de formación el mismo colectivo? ¿Percibe de igual modo un plan de pensiones un profesional de 20, 40 o 62 años?
Desmotivación,
desequilibrio en valoración de las acciones implementadas y pérdida de
eficiencia suelen ser el resultado de estas políticas donde la no-segmentación
se erige como principal escollo en el proceso de satisfacer las necesidades
tanto corporativas como personales.
La
segmentación no es más que una vía de llegar a paquetizar para diferentes
grupos de empleados (e incluso a nivel individuo!) una oferta de valor
“exclusiva” para cada colectivo y profesional con necesidades, intereses y
motivaciones semejantes. Importante es no confundir con dar a cada empleado “lo
que quiere” o no ofrecer elementos corporativos necesarios aunque no sean del
agrado de ese colectivo en concreto; es más dotar de eficacia (y seguramente
eficiencia en lo que a costes se refiere)
de elementos que las direcciones de RR.HH manejan en su plan de trabajo
cotidiano (planes de formación, beneficios sociales, actividades para
empleados, etc).
3.- No trabajar realmente como
Business partner
“En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe”. Eric Hoffer
Trabajar como business partner de una unidad de negocio se ha convertido en una de las estrategias de muchas empresas en su modelo de negocio en lo concerniente a la función de los recursos humanos. Las direcciones de RR.HH, suelen ser una de las áreas de actividad susceptibles de apoyar, integrarse y dar soluciones a un área o unidad concreta desde la perspectiva de gestión de personas. Lo que en ocasiones sucede es que la/s persona/personas de RR.HH. que forman parte de BP, cometen alguno de los siguientes errores:
1) Se desligan de
las directrices generales de la unidad corporativa de RR.HH., cuando su misión
es ser un apéndice estos en una unidad de negocio con 3 funciones básicas:
a.
Identificar, analizar
y trasladar necesidades específicas de la unidad de negocio
b.
Adaptar las
políticas y procesos a la unidad para la que trabajan
c.
Dotar de
eficiencia a los procesos de RR.HH (agilidad, cercanía, priorización, etc.)
2) Con mayor
recurrencia que el anterior, se olvidan de que el elemento diferenciador de un
BP excelente es la capacidad camaleónica. Esto se traduce en conocer, conocer y
conocer al área/unidad en la que estás: su negocio, su misión en la
organización, su problemática, sus palancas de actividad, su lenguaje, etc.,
pero no solo desde el punto de vista de la gestión de personas sino conociendo
realmente el negocio en el que desarrollan su actividad desde la visión
técnico-operativa.
4.- Tener un modelo de gestión de los
recursos humanos no alineado con el modelo de negocio de la compañía ni
vinculado a la estrategia.
“Si no sabes dónde vas, cualquier camino es bueno” Lewis Carrol.
Pese a la que
en apariencia es un error fácilmente reconocible, sigue siendo uno de los más
extendidos en las empresas. Y, sin duda, tiene una explicación. No siempre es
fácil.
La creación de
un plan director de RH tiene que hacerse siempre de arriba a abajo. De igual
modo que se configura un cuadro de mando integral en las empresas o un plan de
negocio, nuestro plan debe ir completamente alineado con el modelo de negocio
vigente (y revisado y actualizado periódicamente!!). Cada output generado en
nuestro plan debe tener no únicamente un qué y un cómo, sino un claro y nítido cuándo, porqué y para qué.
Averigua cuál
es la estrategia de tu compañía y cómo se traduce ésta en objetivos y proyectos
concretos. Después, genera tu plan.
Hay múltiples
ejemplos que podemos mostrar:
- Traza planes que vayan de objetivos
corporativos o de área a impactos por parte de RR.HH. Recomiendo leer o (releer!!)
“El Cuadro de mando de RR.HH, vinculando la estrategia y el rendimiento
de la empresa” Becker, Huselid y Ulrich.
- Evita el “café para todos” en tus planes
(volvemos al tema de la segmentación…)
- Planes de formación alineados con las
necesidades reales de la compañía, (ofrecer formación “necesaria” para el negocio que
acompañe a cada uno de los proyectos del plan estratégico de la compañía).
- Formación adecuada con los perfiles
profesionales y adhoc con las necesidades de cada trabajador. Huye de
fechas “pico” del negocio que podrían ser trasladados a fechas más
“valle”.
- Recluta talento, pero únicamente aquel que "encaje" con el tipo de cultura, valores y comportamientos de tu compara.
- Etc.
5.- Marketing de RR.HH: No identificar
el límite de la sobreventa
“Muchas promesas disminuyen la confianza”. Horacio
Hay que vender nuestro trabajo. Hay que vender nuestro trabajo. Hay que vender nuestro trabajo… Cierto es que todos nos lanzamos internamente estos mensajes una y otra vez. Y claramente es positivo tener esa orientación “marketiniano-comercial” de nuestra actividad. La clave es la mesura. En palabras de Aristóteles: “la virtud es un termino medio entre dos extremos, uno por exceso y otro por defecto”.
RR.HH, ha avanzado mucho en los últimos años en la dura misión de “vender” su trabajo y desarrollar planes que doten de imagen de cara a sus clientes internos cada una de sus actividades. Pero, cierto es también, que he podido percibir cierta dosis de sobreventa en algunas de las acción y proyectos desarrollados. Es, por tanto, igual de importante, vender tu trabajo como identificar el límite que te hace traspasar a la temida “sobreventa”. La gestión de las expectativas del cliente entra el juego y no es un juego fácil. Será clave en tu éxito como departamento.
Sugiero plantearte estas preguntas antes de cada servicio/producto:
- ¿Qué es lo que espera realmente? Identificar las expectativas de tu(s) cliente(s).
Qué quiere. Para qué lo necesita. Cómo lo quiere. En qué plazo.
- Trasmite a tu cliente interno el detalle del
producto/servicio que va a obtener (recuerda, “el origen de toda
desilusión es una expectativa exagerada”)
- Construye el producto/servicio alineándolo con
las respuestas anteriores.
- Ponle lazo (siempre a posteriori y sin
sobreventa!). Da cierto toque a tu entrega. Busca superar sus
expectativas.
- Chequea periódicamente en cada output si los
productos/servicios entregados son “lo que mi cliente interno quería”
Espero
haberte ayudado a identificar algunos de los errores más frecuentes de la
gestión de RR.HH, parta tratar de minimizarlos en la medida de lo posible. Para
terminar, parafraseando al escritor francés Anatole France, decirte que "prefiero los errores del entusiasmo a la indiferencia de la sabiduría".
Te invito a
seguir equivocándote, corrigiendo y mejorando cada día. Pero sobre todo,
compartiendo.
