5+1 Claves para abordar con éxito un proceso de Transformación Cultural

Vivimos tiempos de cambio. Las organizaciones se encuentran en una encrucijada repleta de riesgos, incógnitas y retos. Renovarse o morir. Esa es la clave. La necesidad de adecuar la organización a los nuevos escenarios se ha convertido en un axioma para las empresas. La Transformación o Cambio Cultural es un proceso de enorme complejidad donde las compañías de éxito logran posicionarse en un nuevo entorno cultural más acorde con las exigencias del cliente y  la subsistencia en mercados tan competitivos.

Os propongo 5 claves a tener en cuenta para abordar un proceso de transformación cultural. Adicionalmente a estas 5 claves, una más de cosecha (y experiencia!) propia.  Estas son las 5+1 "C´s" claves para abordar con éxito un proceso de Transformación Cultural.

    1. El conocimiento.

Dedica una parte importante del proceso de trasformación cultural a explorar en profundidad la organización. Qué la define. Qué elementos son clave en el negocio. Cómo es la intracultura. Cuántos tipos de cultura hay en la organización y qué rasgos tienen…Existe un sinfín de elementos que debemos valorar. Al igual que en el desarrollo de un proyecto de cualquier tipo la fase de planificación es clave (lo veremos más adelante), en la implantación de proyectos de cambio y transformación cultural el elemento Conocimiento es básico. No dudes en dedicar tiempo en esta fase. No escatimes esfuerzos en proveerte de toda la información que puedas conseguir.  Ten por seguro, que en el desarrollo del proyecto la vas a necesitar.

          2.   El camino. 

      Traza un plan. La planificación en un proyecto de Transformación Cultural es una fase compleja y crítica. Compleja porque el marco temporal es muy amplio y las incógnitas numerosas. Y crítica porque una mala planificación puede no admitir una segunda oportunidad cuando de cambio cultural hablamos. Pero, sin duda, hay dos elementos que suelen ser clave en esta fase: marco temporal y plan de contingencias. El primero,  es clave en el sentido de tomar conciencia de que una cambio cultural completo requiere un  periodo amplio (se habla de una media de 5-6 años, inclusive más si se trata de procesos muy complejos o en organización de gran tamaño). El segundo, está relacionado con la previsión clara y detallada de elementos que pueden tener poco encaje en el proceso de cambio. Debemos por tanto, ser capaces de identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro. De la profundidad de este plan de contingencias, estará una de las palancas de éxito del proceso de trasformación.

         3.  La comunicación

Cualquier proyecto de trasformación cultural exige de ir acompañado de un completo plan de comunicación. Este plan se debe vertebrar en tres ejes: primero informar a  toda la organización del objetivo del proyecto, fases del proceso y detalle de principales hitos del mismo. En segundo lugar, debemos establecer una comunicación segmentada, es decir, un microplan de comunicación adhoc para cada colectivo, donde elaboramos los mensajes clave de impacto para cada subgrupo de profesionales (directivos, managers, técnicos, etc). Por último, en tercer lugar, hay que elaborar un eje de comunicación continuada, que sirva para sensibilizar a la organización durante todo el proceso y permita disponer de un status de la evolución del proceso y comunicar los resultados obtenidos.

    4.  La capacitación

Adicionalmente a la sensibilización y la información, se hace necesario la formación o capacitación.  Requeriremos de un plan de formación para toda la organización (igualmente segmentado) que permita “digerir”, asumir e implementar los comportamientos requeridos por el nuevo modelo cultural que se quiere implementar (liderazgo y estilos de dirección, comunicación, estilo relacional, etc). Por lo tanto, se hace  necesario imbricar en el plan de formación anual de la compañía, acciones formativas que permitan trasladar e interiorizar los valores y comportamientos del modelo cultural destino.

            5. El compromiso

Kotter lo denomina crear una coalición poderosa*. Se trata de convencer a la organización de que este cambio es necesario y trasladar los beneficios del mismo. Para ello se hace necesario liderar el cambio de manera firme y constructiva. Por tanto, debemos rodearnos de profesionales “influyentes” que nos ayuden a gestionar dicho cambio. En un proyecto de trasformación cultural estas personas pueden estar diseminadas por la organización y su elección es casi tan crítica como el adecuado rol en el proceso que desempeñen. Puede ser la Dirección General, Directivos, profesionales de cualquier unidad, sindicatos, etc. La elección puede venir dada por diversos enfoques: status, experiencia, representatividad, influencia política, cargo, etc. Con esta “coalición” establecida, la misma debe trabajar en equipo y dotar al proyecto de transformación cultural del impulso y compromiso necesario para llevar el cambio a buen puerto.

     5+1 cruzar los dedos.

Una última clave a modo de consejo.  Ten en cuenta que todas las claves aquí  propuestas son necesarias pero la experiencia me dice que sin dosis adecuadas de suerte este tipo de proyectos pueden no llegar a buen  puerto incluso con la más brillante planificación. Y es que cuando se trabaja con personas el factor “impredecible” está a la orden del día. Así que, implementa bien la estrategia y no olvides cruzar los dedos. Puede hacerte falta un pequeño toque de suerte….

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*8-Step Change Model (1996)

La Cultura come Estrategias para desayunar. Cómo la cultura puede dilapidar una estrategia brillante.

A buen seguro que habéis escuchado la famosa frase de Peter Druker: “The culture eats strategy for breakfast”. La cultura organizativa puede ser un elemento poderoso que contrarresta y frena intentos de cambio con independencia de la estrategia que se haya impulsado.

He podido ver a lo largo de mi carrera profesional cómo brillantes estrategias eran “devoradas” por modelos culturales antagónicos a éstas y, del mismo modo, estrategias que pudieran parecer mediocres o poco exigentes llegaban a buen puerto por estar perfectamente alineadas con el “tipo” de cultura que debía impulsarlas.

Por lo tanto, ¿Es preferible una cultura fuerte que se adapte a las diferentes estrategias definidas y a los cambios que requiere el negocio o es mejor tener una estrategia bien definida que incorpore a la cultura existente?

La respuesta está clara:  Cultura y Estrategia DEBEN ir de la mano. Son indisolubles pero además para crear una estrategia que llegue a buen puerto hay que tener en cuenta los elementos limitantes y palancas de acción de la cultura propia de la organización.

Por cultura entendemos “Conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias existentes en una organización”. Con el análisis detallado de los elementos que componen esta definición podemos hacernos una idea  de la fuerza de cada uno de los mismos y las dificultades para accionar sobre cada uno de ellos de manera sólida en un proceso de cambio. .

Cierto es, que en ocasiones, la estrategia necesaria para mantener el liderazgo, relanzar, impulsar o incluso salvar un negocio exige de una cultura distinta a la que disponemos. Para ello, debemos ser tener presente 2 conceptos:

1. Cualquier estrategia que requiera una transformación cultural genera la necesidad de abordar una serie de fases de cambio.
2. Las empresas como tal no cambian, cambian las personas y éstas son las que hacen cambiar a las organizaciones. Por tanto, tener al empleado en el centro de la estrategia, será clave a la hora de su implantación.

Para afrontar las fases del cambio, me gusta recurrir a los 8 pasos que nos aporta el gran Kotter  para la transformación:

Los expertos afirman que una organización puede tardar, de media, 5-6 años en alcanzar una transformación cultural plena. El problema es que los latinos queremos cambios culturales plenos en 6 días. Y ahí radica el problema. Planes estratégicos a 2, 3 o a lo sumo 5 años que requieren grandes cambios culturales pueden tener como resultado desviaciones, erosión en la motivación o grandes fracasos.

Por lo tanto, y para concluir, integrar en la estrategia la cultura debe ser un axioma y para ello debemos tener claro cuáles son los elementos que definen y son característicos de la nuestra cultura organizativa para definir nuestra estrategia. Cuanto más cercana esté la estrategia definida a la cultura organizativa mayor probabilidad de éxito tendremos en su implementación.

"Cambio = Necesidad - Resistencia.
Transformación = Cambio + Sentido"

Álex Rovira 

El rol del empleado en la estrategia de Customer Experience

Más del 75% de las percepciones de compra del cliente son emocionales. Por encima del 85% en empresas de servicios. Con estos datos, parece más que razonable que en la estrategia de Customer Experience que llevan a cabo las organizaciones, el empleado tenga un papel clave.

Las preguntas que nos hacemos son ¿tenemos a los empleados realmente preparados para satisfacer las necesidades del cliente? ¿Están capacitados para generar una experiencia memorable? ¿Están motivados para hacerlo hoy y mantener esta actitud sostenible en el tiempo? ¿Representan en su comportamiento y estilo los valores de la marca?

La realidad nos lleva a que obtener respuesta negativa cualquiera de estas preguntas impacta de manera directa en la experiencia que vive el cliente en los diferentes contactos con nuestra compañía.

Por tanto, se hace necesario que toda la organización esté perfectamente alineada en la experiencia de cliente, es decir que el Customer Experience sea una “co-creación” generada por todos los empleados y la dirección.

El polifacético Richard Branson, fundador de Virgin, llega a afirmar que:

La cita, no exenta de matices, muestra claramente la “necesidad” de situar al empleado en el centro de la estrategia de gestión del cliente. Llegar a tratar a los empleados como a nuestros mejores clientes, se convierte en el eje principal de la estrategia de aquellas organizaciones que quieran potenciar la Experiencia de Cliente.

Pero, el proceso no es sencillo. Para lograr que el empleado sea embajador de la marca, sienta los valores y esté comprometido es preciso comunicar y formar en el estilo y la experiencia que se quiere entregar a los clientes. Sólo así transformaremos la voluntad en actitud y ésta en valor para el cliente.

Las 6 claves que, a mi parecer, son indispensables para lograrlo son:

• Haz partícipe a los empleados de la estrategia en Customer Experience de la compañía . Trabaja diseñando workshops en los cuales una muestra representativas de cada grupo de profesionales puedan diseñar parte de la estrategia.

• Diseña planes de formación de alto impacto, adhoc para cada grupo de profesionales y coherentes con la propuesta de valor que queremos trasladar al cliente. Es fundamental mostrar cómo "entregar experiencias únicas” a los clientes, por tanto, ir más allá de guiones prefabricados y modelos estándar. Para conseguir generar valor al cliente, la propuesta formativa debe ir más allá del curso tipo y debemos trazar un plan realmente ambiciosos que personalice la oferta, se alinee con el estilo y valores corporativos lleve al empleado a ponerse en la piel del cliente

• Mide el comportamiento en relación a la Experiencia ofrecida. Disponer de KPI´s bien definidos, consensuados y comunicados, se convierte en una potente estrategia para recibir un feedback fiable que permita tomar decisiones y poder valorar el trabajo realizado (puntos fuertes, áreas de mejora, etc). Herramientas como encuestas de calidad o mistery shopper pueden ser muy útiles para tal fin.

• Alinea las políticas de RRHH, especialmente la compensación, con los resultados de la experiencia de cliente. Incentivar y recompensar por la mejora de la experiencia del cliente se convierte en una herramienta imprescindible para lograr los objetivos fijados. Estos incentivos no deben ceñirse únicamente lo económico. Este incentivo puede contemplar otros elementos que motiven al profesional en función de su perfil.

• Crea de la compañía, un “ecosistema” que favorezca un clima agradable y profesional. La felicidad, motivación y bienestar del empleado repercuten de manera directa en la forma en la que éstos interactúan con el cliente. El “ecosistema” debe permitir libertad de encontrar e innovar con nuevas formas de trabajo que permitan aumentar el valor de la Experiencia que entreguen al cliente.

• Comunica, comunica y comunica. Trasmite al empleado la importancia del Customer Experience, el crucial rol que tiene cada uno de ellos en nuestra estrategia, qué pasos vamos a ir dando, con qué herramientas cuentan, qué consecuencias positivas y negativas tiene sus acciones en la satisfacción del cliente, etc.

"Attitude is a Little thing that makes a BIG Difference"

Winston Churchill

Mi Top Ten de artículos de 2015

Dicen que en la gestión de personas todo está inventado. Que poco o nada hay de novedoso en el mundo del talento.

Creo que mi carácter inconformista me lleva a no aceptar dicha aseveración. El cambio continuo, la transformación organizativa y los nuevos entornos y modelos provocan que tengamos que estar continuamente innovando y reinventado los modelos de relación con los profesionales. Esta necesidad nos lleva a construir herramientas, metodologías, estrategias diferentes que permitan afrontar los numerosos retos a los que cada año nos enfrentamos en el mundo de la gestión del talento.

Para afrontar estos retos, recomiendo beber de diversas fuentes de expertos y expertas en gestión de personas. Me gustaría compartir con vosotros aquellos artículos que me han parecido más relevantes, ya sea por su capacidad de innovar, deconstruir, transformar, sensibilizar, retar, inspirar o sencillamente "recolocar o renovar" viejos modelos teóricos y adaptarlos al actual marco en el que nos movemos. Son mi top 10 del año 2015. Y como dice el tópico: No están todos los que son, pero sí son todos los que están.

1.- Gestión del Cambio: 10 principios para desaprender.

Leído en "Supervivencia Directiva: solo el cambio permanece" de Virginio Gallardo.

http://supervivenciadirectiva.com/2015/12/13/gestion-del-cambio-10-principios-a-desaprender/

2.- Trabajar motivado es una gozada....

Leído en "El Blog de Jaime Pereira (El Valor de gestionar con Valores)".

http://jaimepereira.es/22-leyes-inmutables-del-marketing-aplicadas-a-recursos-humanos/

3.- El miedo a brillar y el síndrome de Solomón

Leído en "Pasión por los RR.HH, por las personas" de Sonia Rodríguez Muriel

http://soniarmuriel.blogspot.com.es/2015/06/el-miedo-brillar-y-el-sindrome-de.HTML

4.- Segmentación del talento para promover la diversidad y potenciar el rendimiento en equipos de innovación.

Leído en "Talento en expansión" de Octavio Ballesta

http://talentoenexpansion.com/2015/12/13/diversidad-equipos-de-innovacion-y-segmentacion-del-talento/

5.- De la guerra a la pasión con el talento

Leído en "Sobre personas & organizaciones" de Andrés Ortega

http://andres-ortega.com/de-la-guerra-a-la-pasion-con-el-talento/

6.- El final de la formación...la cultura del conocimiento

Leído en el "Blog de Ximo Salas"

http://www.ximosalas.com/2015/11/el-final-de-la-formacion-la-cultura-del.HTML

7.- 8 claves para gestionar los errores como lo hacen los niños. Resetearse.

Leído en el "Blog de José Miguel Sánchez"

http://www.jmiguelsanchez.com/noticias/8-claves-para-gestionar-los-errores-como-lo-hacen-los-niños

8.- Si contratas talento, te estas comprometiendo a....

Leído en el "Blog de Eva Collado".

http://www.evacolladoduran.com/2015/06/si-contratas-talento-te-estas-comprometiendo-a/

9.- Por unos Recursos Humanos sin prejuicios

Leído en el "Blog de Ángel Largo"

http://www.angellargo.com/recursos-humanos-prejuicios/

10.- Mi talento no está de oferta

Leído en "Descubriendo el Talento" de Isabel Iglesias

http://isabeliglesiasalvarez.com/2015/06/05/mi-talento-no-esta-de-oferta/

Espero que os sean tan útiles e inspiradores como lo han sido para mí.

"El aprendizaje es cualquier cambio que haga un sistema

para adaptarse a su medio ambiente."

 Herbert Simon

El arte de hablar en público. Lecciones de comunicación en el debate político

Recientemente millones de españoles hemos estado frente a la pantalla presenciando uno de los debates con mayor audiencia de la historia de nuestro país: el famoso debate a 4, entre los candidatos de los principales partidos políticos. Con la ”deformación” profesional que nos caracteriza a los que tenemos alma de consultor, aproveché el debate para analizar aquellos aspectos de la comunicación verbal y no verbal de los 4 candidatos que me parecen interesantes como ejemplos muy gráficos de aciertos y mejoras en cada una de las intervenciones.

El “formato” no era sencillo para el lucimiento de los ponentes; la falta de atril, lo ajustado de los tiempos, el cambio constante de temática y el propio modelo de 4 intervenciones eran elementos que, a mi juicio, serían clave a gestionar para el mayor o menor éxito de cada candidato.

Entre los elementos más destacados en las intervenciones, cabe reseñar los siguientes:

• Buena vocalización de Soraya Sáenz de Santamaría en sus intervenciones. Es un elemento que  ayuda a la comprensión de la audiencia. En muchas ocasiones, una adecuada vocalización es preferible a la potencia de voz.

• Capacidad para “pasear la mirada” de Albert Rivera, mostrando un amplio manejo del escenario, siendo hábil para hacer sentir a todos parte de su mensaje (al resto de candidatos, mirando a cámara y, por tanto a la audiencia, mirada a los periodistas, etc).

• El uso del bolígrafo como “facilitador” que realizó Pablo Iglesias. El atril es un elemento esencial para los políticos en sus intervenciones. Además de “esconder” gran parte del cuerpo lo que impide ver gestos de nerviosismo, movimiento excesivo o estatismo en el tronco inferior, etc., es un excelente facilitador, es decir un “quita nervios”. En su ausencia, los ponentes elegimos otros elementos que permiten tener las manos “ocupadas” lo que además de relajar ayuda a la exposición. Pablo eligió el bolígrafo como elemento facilitador lo que le ayudó notablemente en su exposición.  

• Modular de manera  adecuada la potencia de voz, como hizo Pedro Sánchez.  El líder de los socialistas tiene un timbre grave unido a un volumen elevado en su voz natural. En momentos de tensión, la tendencia a elevar el volumen podría ser tomada como “agresiva”, sin embargo el Pedro Sánchez fue capaz de manejar perfectamente este elemento usando su potencia vocal únicamente a la hora de enfatizar mensajes.

• La capacidad para “tirar de argumentario” sin perder la naturalidad que tuvo Soraya Sáenz de Santamaría.  Esto solo es posible  con una preparación y dominio de todos los elementos que van a ser tratados y con la capacidad para “interpretarlos” haciéndolos suyos, es decir, sin robotizar las intervenciones. A buen seguro que en el previo al debate hizo uso de las 3 “E” que siempre funcionan en la preparación de cualquier ponencia: Ensayar, ensayar y ensayar.

• La adaptación del ponente a su público como hizo Pablo Iglesias. Su mensaje, su gestualidad, su vestuario, etc., todo estaba minuciosamente cuidado. Los mensajes iban dirigidos a fortalecer los valores que defienden y haciendo uso , en ocasiones, de expresiones informales, estilo directo con el que quiere llegar el líder de Podemos a su perfil target. De igual modo, su vestimenta informal (él único de los candidatos masculinos sin chaqueta ni corbata) le permitían dar una imagen de modernidad e incluso en mi opinión, de romper con la imagen actual de los políticos. Incluso, el bolígrafo “bic” transmitía un mensaje  de estilo. Es cierto que el resto de ponentes mostraban con su imagen un “estilo” determinado, pero seguramente fue Pablo Iglesias el que mejor interpretó este elemento y lo llevó a todos los factores posibles.

• Mostrar datos como hizo Albert Rivera. Una imagen vale más que mil palabras y en un formato tan encorsetado dónde las ayudas audiovisuales que tanto pueden ayudar son inviables, el uso de elementos gráficos son a mi modo de ver un excelente elemento. Éstos, ayudan a “digerir” datos, relajan en el discurso, sirven de preámbulo para mostrar un dato importante o clave y, en definitiva, complementan a la perfección con el discurso. Si el elemento gráfico está bien trabajado visualmente, es sencillo de interpretar, se puede visualizar por su sencillez y proporciona un dato clave, el éxito está asegurado.

• El uso de la sonrisa que realizó Pedro Sánchez. Es un elemento que, generado sin abuso y con naturalidad,  relaja y trasmite una imagen potente en el interviniente. Pedro Sánchez, aunque abusó por momentos de la misma, supo sacar partido y generar una imagen muy adecuada que acompañaba sus intervenciones  

Por otro lado, también fueron perceptibles algunos elementos a mejorar en los cuatro políticos, en algunos casos por uso incorrecto o abusivo de ciertos gestos “parásitos” y, en otros, por ausencia de elementos clave en las ponencias en público:

• Estatismo en el tronco inferior. Este aspecto fue muy palpable en el caso de Pablo Iglesias, que acostumbrado a los atriles y/o a los debates sentado, mostró lo que denomino el  “efecto baldosa” (no me muevo del sitio). Acompañar las intervenciones con movimiento (en este caso dentro de su campo de acción que permitía un par de pasos al menos) aporta al discurso una sensación de brío y energía diferente a la mostrada.

• Exceso de movimiento. Fue un aspecto negativo en el caso de Albert Rivera, más si cabe en los momentos en los que éste no intervenía. Denota nerviosismo o ansiedad. Conviene hacer uso del movimiento en los casos en los que uno intervenga y movimiento menor o casi estatismo en los que no se tenga la palabra, simplemente cambiando de postura y haciendo escucha activa.

• Uso adecuado de los silencios. Especialmente llamativo fue la ausencia de uno de los elementos más potentes que hay en la comunicación en público: los silencios. Éstos, usados de manera adecuada y sin caer en el abuso sirven para:
  1. facilitar al interlocutor entender y “digerir” mensajes complejos (se abusó de frases muy largas, sin apenas pausa y a ritmo elevado acuciados por la falta de tiempo)
  2. permitir reunir y repasar ideas
  3. son el preludio de un dato importante (es aquí donde considero que se perdió una gran oportunidad en los 4 ponentes).

• Siendo un aspecto positivo valorado anteriormente la falta de naturalidad (seguramente derivada de la tensión) fue palpable en los intervinientes. La sonrisa en ocasiones forzada de Pedro Sánchez, el movimiento robotizado de brazos de Pablo Iglesias, los brazos cruzados mostrando ansiedad por contestar de Albert Rivera y las respuestas “automatizadas” de Soraya Sáenz de Santamaría fueron claros ejemplos de falta de naturalidad en los políticos durante algunas fases del debate. Este factor es casi siempre evolutivo y la mayor rigidez, tensión y falta de naturalidad va desapareciendo con los “minutos de vuelo” y pudo verse en el tramo final del debate los perfiles más naturales de cada uno de ellos.

Para concluir, he escogido una anécdota que refleja de manera muy gráfica el mejor consejo de cara a afrontar cualquier presentación o acto en público. La anécdota surge de una entrevista dónde al golfista Gary Player tras un torneo un periodista le comenta: "Vaya suerte Sr. Player, dos birdies en los dos últimos hoyos!." Y el golfista contesta con tono firme "Pues es curioso, cuánto más entreno, más suerte tengo". Así que entrenar, entrenar y entrenar tus presentaciones en público son el único "truco" que siempre es útil.

Presentismo: Nueva pandemia organizativa

 
El ejercicio de calentar la silla se ha convertido en una práctica habitual en nuestras organizaciones. Aunque la R.A.E. no reconoce el término presentismo, podríamos definir este concepto como "estar presente en el puesto de trabajo dedicando dicho tiempo a temas no relacionados con el trabajo concreto que se desempeña".

Son distintos los factores que llevan a los trabajadores a este tipo de actuación, pero principalmente podríamos condensarlos en 3:

1.- Desmotivación de los trabajadores.

2.- Miedo al despido, incrementado por la actual situación del mercado.

3.- Efecto contagio entre los propios trabajadores.

Estos factores están potenciados por nuestra cultura empresarial donde priman las horas en la oficina frente a los resultados obtenidos por los trabajadores. 
Otro factor cultural a tener en cuenta es el infradimensionamiento (FTE´s muy por debajo de las necesidades organizativas reales) de algunas áreas y de algunas compañías en general, derivado de la contenión del gasto producida por la situación económica, lo que provoca que los trabajaores tengan que redoblar esfuerzos para sacar el trabajo adelante.

Recientemente, la empresa de RR.HH Adecco, ha publicado el resultado de una encuesta realizada a más de 1.000 empresas donde el 46% de ellas detectaban en sus empleados alguna práctica de presentismo. Adicionalmente, el 28% de las mismas mostraban no disponer de medio de control alguno.

Por tanto la cuestión es, con estos datos de presentismo y una reducción del absentismo progresiva, ¿cómo se explica que nuestra productividad siga siendo de las más bajas de Europa? ¿cómo es posible que el el resultado de mulplicar las horas dedicadas siga dando menos productividad? Creo que la respuesta está clara: nuestro modelo cultural-laboral da como resultado unas marcadas dosis de ineficiencia que, de no ponerle coto, seguirán en aumento.

Las posibles soluciones que podemos plantear serían:

1.- Medir la eficiencia: conocer cómo obtener mejores resultados analizando qué aporta valor, qué elementos y herramientas necesitan los trabajadores para sacar más trabajo en el menor tiempo posible y fomentarlo.

2.- Apostar por el teletrabajo (actualmente menor al 5% en nuestro país) en aquellas unidades que sea posible (está demostrado que un uso adecuado de esta práctica laboral aumenta el rendimiento, en tanto en cuanto genera mayor motivación de los trabajadores). Siempre con las herramientas de control necesarias y de manera evolutiva para garantizar la eficiencia.

3.- Fomentar modelos culturales organizativos y estilos de liderazgo que premien la eficiencia, que regulen el presentismo y que favorezcan medidas que aumenten la motivación del empleado, piedra angular sobre la que se basa la potenciación de la productividad de los trabajadores (conciliación, desarrollo, información/comunicación, formación, clima laboral, etc).

Todas estas medidas, llevadas de manera progresiva y bien estructuradas conllevarán:

• Aumento del compromiso (real)
• Aumento de la motivación de los trabajadores
• Disminución de las fugas de talento
• Reducción del absentismo
• Y, en definitiva, aumento de la productividad

mes de mayo de 2015, Adecco realizó una encuesta a más de 1.000 empresas y el 46% de ellas indicó que detectan en sus empleados alguna práctica de presentismo (frente al 50% en 2014), mientras que en el 26% de las empresas no se aprecian dichas prácticas de presentismo y en el 28% no se puede saber al no existir control alguno.

Ver más en: http://www.20minutos.es/noticia/2490765/0/tasa-absentismo-laboral/aumenta-primera-vez/seis-anos/#xtor=AD-15&xts=467

El presentismo es un fenómeno entendido como estar presente en el puesto de trabajo dedicando ese tiempo a asuntos no relacionados con el objeto del trabajo.

Ver más en: http://www.20minutos.es/noticia/2490765/0/tasa-absentismo-laboral/aumenta-primera-vez/seis-anos/#

Regreso al futuro: Preparando hoy la empresa del mañana

Uno de los principales desafíos que afrontarán las empresas en nuestro país es el relevo generacional de sus actuales equipos directivos, managers y profesionales más cualificados. En este caso, la dificultad viene dada en mi opinión por los siguientes factores:

 - Reducción de la población en España. Con las actuales tasas, en 15 años, nuestro país perderá más de un millón de trabajadores (y más de 3 millones en 35 años). Según datos de Eurostat, España será en 10 años, el país de la Unión Europea con menos personas en edad laboral (16-65 años). Este factor influirá significativamente en el número de profesionales que tenemos a nuestra disposición en el mercado.

- Envejecimiento progresivo de la población. En pocos años, seremos el país con más ancianos de la UVE: el 35,6% de los españoles tendrá más de 65 años. Adicionalmente, y ante el aumento de los gastos sociales, es previsible que se produzca un retraso en la edad de jubilación. Aquí las empresas han de estar preparadas para ofrecer proyecto a las generaciones más maduras y aportar un modelo de "transvase" de la información adecuado evitando la pérdida de conocimiento.

 

- Gestión del Talento Global. En los últimos 8 años, nuestro país ha perdido más de 350.000 jóvenes profesionales de entre 25 y 35 años. Las altas tasas de paro, la necesidad de encontrar estabilidad laboral y la globalización de los mercados han convertido la movilidad profesional en un factor de crítico para países que, como el nuestro,  exportamos mucho más talento del que somos capaces de importar.

Para afrontar estos factores, las empresas han de plantearse una serie de retos que traten de paliar en gran medida los efectos que para los años venideros conllevan. Se trata en trabajar en el hoy para cambiar el mañana. Para ese "viaje al futuro", los retos a plantear son, a mi modo de ver, los siguientes:

1) Identificar y retener hoy a los mejores. Debemos ser capaces de "enamorar" a nuestros empleados más valiosos. Hay que proponer modelos customizados que sean capaces de cubrir las necesidades de los profesionales de manera global. Es trazar el Plan 360º. Hay que dibujar políticas y herramientas que trabajen la formación, planes de carrera, el modelo retributivo global, conciliación, etc., pero tratando de aportar a cada uno de nuestros empleados alicientes que conviertan nuestra empresa en el lugar donde desean hoy (y mañana).

 2) Asegurar la retención y traspaso adecuado de Know-How. Tanto para los empleados que se marchan de la organización como los que van dejando sus actuales posiciones (jubilaciones, sucesiones, etc) hay que disponer de un plan estructurado que evite la fuga de conocimiento. Con el diseño un buen plan de sucesión (para posiciones ejecutivas) y un plan de cantera (para posiciones intermedias y especialistas) dispondremos de herramientas que nos permitirán identificar, planificar y gestionar tanto los "recambios" de la organización en el futuro como los gaps que tenemos (recursos en ciertas posiciones, competencias necesarias en algunos puestos, conocimiento necesario a mantener y trasladar, etc).

3) Modelo cultural atractivo que fomente la convivencia intergeneracional. Desarrollar "ecosistemas" que permitan disponer de modelos culturales donde cada generación de profesionales se sienta motivada pudiendo aportar valor. Comprender los valores, necesidades, expectativas y motivaciones de cada colectivo generacional será necesario en la creación del ecosistema adecuado.

"El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad."

Víctor Hugo

4 claves para aumentar el valor de la función de RR.HH

Reconstruir, regenerar, evolucionar, cambiar, reflotar... Son numerosos los artículos y opiniones vertidas sobre el rol de RR.HH dentro de las compañías y sobre el aporte "real" de valor que tiene la función en la estrategia de las organizaciones.

La realidad es que los profesionales que trabajamos desde hace años en este área no estamos satisfechos del peso que tiene nuestra función dentro de las organizaciones. Es cierto que se han dado avances, muchos de ellos sustanciales y de calado. Pero no es suficiente.

Sí considero que, en líneas generales, se han producido ciertos aportes de valor de la actividad de RR.HH para las unidades de negocio. Pero, ¿impacta nuestro trabajo en la estrategia corporativa? ¿Tenemos una mentalidad realmente estratégica? ¿Estamos en el core del negocio? En definitiva, ¿aportamos valor real a los diferentes stakeholders?

La respuesta a todas estas preguntas se resume en una simple y archiconocida frase: "si no sabes donde ir, no importa el camino que tomes". Por tanto, es esencial trazar una hoja de ruta. Disponer de un plan. Para trazar este plan os propongo 4 claves que podemos aplicar para llevar nuestras áreas de RR.HH a ámbitos superiores en la generación de valoren las compañías. 

1.- Huyendo del síndrome de Solomón.

El síndrome de Solomón es  un trastorno que se caracteriza porque el sujeto manifiesta  reacciones en la toma de decisiones o conductas evitando destacar o sobresalir sobre los otros, es decir, sobre el entorno social que le rodea. Por ello, se produce estatismo, inmovilismo, apatía. El entorno económico en el que nos hemos movido en los últimos años, ha favorecido esta situación, pero debemos preparar el inminente futuro que se nos avecina. Creo que las áreas de RR.HH, deben dar un paso al frente. Deben ser capaces de mostrar su valía, su utilidad y hacer ver a sus stakeholders que son capaces de generar propuestas de valor para cada uno de ellos.

 

2.- ¿Qué hay de nuevo viejo?

Considero que hay que replantearse y retar las actuales soluciones en materia de gestión de personas. Debemos empezar a ser pioneros en planteamientos y herramientas y convertirnos en áreas mucho más innovadoras. El mundo 2.0 está poco extendido entre las acciones de RR.HH en las empresas de nuestro país, al igual que elementos como el big data enfocado a la gestión de RR.HH, aplicación de elementos del marketing a la función, nuevos sistemas de potenciar y desarrollar el talento, medición del compromiso de los empleados y su impacto en las organizaciones (y en las cuentas de resultados!), nuevos modelos organizativos y de liderazgo, etc.

3.- Tailor-made: Customizando soluciones. 

Cada compañía necesita diferentes enfoques. Cada empleado, diferentes productos. Este axioma ha sido durante años vilipendiado por políticas de RR.HH cuyo principal objetivo era "hacer" más que "satisfacer". Las áreas de RR.HH deben analizar la empresa (plan estratégico, impactos del negocio, modelo cultural, timings y velocidades, etc). Es decir analizar "tu mercado". De igual modo hay que analizar a los empleados, como grupo y como individuos unitarios (necesidades concretas de cada unidad, necesidades específicas, segmentaciones posibles, priorizaciones, etc). Es decir, analizar "tu cliente" .

Serás más estratégico y aportarás más valor cuánto mejor sea tu análisis de necesidades y mayor tu customización de soluciones contemplando de manera integral el trinomio Necesidades-recursos-soluciones.

4.-Vender, vender y vender

Es uno de los grandes males de la función y seguramente es uno de los gaps más extendidos. Un magnífico planteamiento puede devenir en un impacto mediocre sin la adecuada venta. Como ya indicamos en uno de los post anteriores, la clave está en vender, de manera planificada (recuerda que es TU producto) sin caer en la sobreventa (y ojo que la línea es muy delgada). Busca qué proyectos/procesos/herramientas debes vender, cómo venderlos, a quién venderlos y de qué manera hacerlo. Un par de consejos más: sé selectivo con lo que vendes y ante la duda, véndelo!

Permitirme terminar con una cita del gran maestro del ajedrez Savielly Tartakower sobre estrategia:

"La táctica consiste en saber qué hacer cuando hay algo que hacer. 
La estrategia, en saber qué hacer cuando no hay nada que hacer"

El D.A.F.O.: Elemento clave en la búsqueda de empleo

Existen distintas estrategias que nos pueden llevar a alcanzar el éxito en la búsqueda de un nuevo proyecto profesional. Cuando contrasto con colegas de profesión, consultores y headhunters los pasos a seguir para encontrar un puesto en el duro y complejo mercado laboral actual, no existe un quórum general sobre el orden de estos pasos y ni siquiera sobre las estrategias más exitosas para conseguir el ansiado puesto de trabajo, ya sea para los profesionales que están en el desempelo o para aquellos que quieren salir de sus actuales empresas.

Considero que no hay una estrategia única para lograrlo. Es la combinación y el agregado de diversas acciones (bien planificadas y estructuradas) lo que mejora las tasas de éxito en la búqueda de empleo. Pero sí hay un paso, básico, a veces olvidado o no bien ejecutado, que nos debe servir como punto de partida y piedra angular sobre la que vertebrar nuestra estrategia: El DAFO personal. 

El DAFO (SWOT en inglés), es una técnica de evaluación que fue diseñada por Albert Humphrey (Stanford Reserach Institute) entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad de descubrir porqué falla la plantificación corporativa. La investigación que llevó a su creación fue financiada por las empresas de Fortune 500, para averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos.

El DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats) ha sido utilizado desde entonces para dar respuesta a múltiples situaciones (estrategia comercial, análisis de compañía, apertura de nuevo negocio, investigación de mercados, análisis de competencia,etc) sólo o acompañado de otras técnicas de análisis e investigación.

La propuesta que os traslado es hacer uso de esta potente herramienta con un enfoque de autodiagnóstico. La aplicación del DAFO a nuestro perfil, nos ayudará a conocernos mejor y definir de manera más objetiva la hoja de ruta a seguir en nuestra búsqueda de empleo.

El sistemática de uso de esta técnica es sencilla, se basa en estudiar los Factores Internos (Fortalezas y Debilidades) y las Factores Externos (Oportunidades y Amenazas). A continuación, muestro una tabla que explica, de manera sencilla, los elementos claves para realizar el autodiagnóstico:

 Los 4 pasos a seguir para la aplicación del DAFO a mi estrategia de búsqueda de empleo son:

1. Revisa los factores internos. Analiza cómo es tu perfil. Valora la cantidad y calidad de recursos de los que dispongo. Como sucede en una empresa o con un producto, trata de identificar características que me permitan tener una ventaja competitiva sobre mi competencia y en cuáles tengo una clara desventaja. ¿Qué hago (y qué no) mejor que mis competidores? ¿Qué me falta para cumplir la mayoría o gran parte de los perfiles demandados? ¿Qué creen o qué me dicen los demás que hago bien y qué hago mal (o qué no hago)? 
   
2. Revisa los factores internos. Analiza en profundidad el entorno. Valora qué tiene el entorno que puede dificultar el acceso a un puesto profesional y qué aspectos, por contra, pueden llegar a beneficiarte. ¿Qué hacen mis competidores? ¿Qué cambios en el mercado laboral se están produciendo y me pueden afectar positiva o negativamente? ¿Cómo favorece o afecta la actual situación económica? ¿Hay cambios tecnológicos, laborales, personales que puedan perjudicarme o beneficiarme?
3. Completa la matriz. ¡No dejes de poner por escrito todas las reflexiones!. Es una manera útil de cerrar la información, hacer correcciones y visualizar la matriz de manera integral. Acabas de crear el DAFO de "Myself S.A."       
4. Por último llega la estrategia. Con la matriz delante realiza un análisis de los datos obtenidos y configura la estrategia más adecuada para tu puesta de largo en el mercado. Céntrate en tus puntos fuertes y poténcialos y busca alternativas para suplir o minimizar las áreas de mejora.

 

Un último consejo: "buscar trabajo es un trabajo". Dedícale tiempo a la construcción del DAFO. Como te decía al inicio, es en mi experiencia una de las fases clave del proceso de búsqueda de empleo y a la que menos tiempo dedicamos. Con el DAFO bien configurado, podrás enfocar mejor tu cv, mejorar tu llegada a las diferentes fuentes de reclutamiento, trabajar de manera más adecuada tu "siembra" curricular, optimizar tu preparación y realización de entrevistas...en definitiva estar mejor preparado para afrontar la "batalla" en el mercado laboral. 

La Gestión de Egos, un reto para los managers de hoy

Uno de los aspectos más apasionantes en el complejo mundo de la dirección de equipos es la gestión de egos. Parto de la premisa que gestionar equipos es ante todo una responsabilidad. Una responsabilidad compleja que, llena de aristas, necesita disponer de una constancia, una dedicación  y un mimo importante.

Siempre me ha gustado la cita "Lidera a tu equipo como te gustaría ser liderado por tu jefe". Soy consciente de que esta responsabilidad conlleva una capacidad camaleónica para adaptarte tanto a las distintas situaciones que te va a tocar afrontar como una amplia variedad de profesionales con diferentes potenciales, expectativas, necesidades, etc. que tendrás en tus equipos. Sin duda, uno de los retos más intensos que me he vivido ha sido la "necesidad" de gestionar los egos de los distintos profesionales que he tenido en mis equipos. La R.A.E. define el ego como "En un uso coloquial, exceso de autoestima". Permitidme afirmar que es una escueta definición para un asunto tan amplio como complejo. En mi opinión podría definirse como "un importante obstáculo para el aprendizaje, el entendimiento de los procesos y maneras de hacer, la gestión del cambio y la transformación y crecimiento personal". Es por ello crítico canalizar de manera adecuada los egos de las personas que configuran un equipo profesional (o cualquier equipo humano) para que, debidamente gestionado, el ego pase de ser un obstáculo a convertirse en un espolón en la capacidad de afrontar retos con energía y confianza.

Hay una serie características que definen de manera clara a profesionales con un ego superlativo:

  - Se siente (y lo hace saber) que es superior al resto de sus compañeros

  - Le cuesta trabajar en equipo y aceptar ideas contrarias a la suya

  - Es hiriente en sus comentarios y/o actos con compañeros a los que considera inferior a él/ella.

  - Se mueve con dificultad en entornos procedimentados y con altos niveles de supervisión/reporte

  - Acepta mal las críticas, viendo cada una de ellas como un hecho ofensivo, por tanto, adquirirendo un perfil defensivo e incluso agresivo

Y entonces, ¿cuál es la manera más adecuada de gestionar los egos en los equipos?

Mi primer consejo es afrontar la gestión de personas como parte fundamental de tu trabajo. Como para el contable el cierre mensual, el informático el seguimiento del plan de sistemas y el de marketing la campaña de incentivación del mes. Incorpora la gestión del equipo a tus to-do´s. Al igual que afrontas tus tareas habituales con una planificación, un método de trabajo, etc., elabora una metodología concreta para la gestión de equipos y sobretodo....dedícale tiempo! (recuerda, el mismo que te gustaría que te dedicasen a ti). 

El segundo consejo tiene que ver con la gestión concreta de los egos. Mis 3 pautas serían:

- Análisis: analiza a cada miembro del equipo de manera individual y luego integrado como miembro activo del equipo. Examina los elementos que motivan a cada colaborador.       

- Trata de crear un clima de comunicación, trabajo colaborativo (objetivos compartidos), apoyo mutuo, donde cada uno tenga su espacio, su lugar.

- Siempre, ponte en su lugar. La idea no es para compartir y asumir su punto de vista sino conocerlo y así poder actuar con mayor acierto y tratar de entender su motivación para hacer lo que hace y de la manera que lo hace.

- Sobretodo, sé paciente y recuerda que no existe una única manera de gestionar los egos. Incluso una misma manera, en ocasiones no funciona dos veces seguidas con la misma persona en situaciones similares.

Y haciendo uso como cierre de una cita de Albert Einstein, "Más conocimiento menos Ego. Menos conocimiento, más Ego"