martes, 3 de febrero de 2015

El sentido del humor en el trabajo: Un asunto muy serio.

 

Hace unas semanas tuve la ocasión de colaborar con el equipo de Hudipro (www.hudipro.com) en la realización de una entrevista en la que abordabamos el impacto del humor y la diversión en los resultados de una compañía.

 
 En este campo, considero que para el desarrollo adecuado de una las organizaciones, áreas o grupos de profesionales es necesario que haya buen humor en el grupo. Éste genera energía positiva y repercute de manera directa en la productividad. Podríamos afirmar que el humor en el trabajo facilita el crecimiento.


Poco a poco las empresas están comenzando a considerar (en su justa medida!) la importancia del sentido del humor dentro de sus organizaciones. Por ejemplo, en el estudio realizado por la consultora americana Hodge Cronin & Associate, se afirma que el 98% de casi 800 altos ejecutivos consultados, contratarían o promoverían para una ascenso a personas con alto sentido del humor frente a otros que no lo tuviera.

En EE.UU proliferan los libros y cursos sobre el humor en el trabajo y, empresas de primer nivel ya integran en sus planes de formación anual acciones formativas que fomenten el desarrollo o mejoren el humor en el entorno profesional.

En una short-list de efectos positivos del uso de humor bien encauzado en las organizaciones  remarcaríamos los siguientes:

- Reduce el estrés de manera considerable, permitiendo afrontar los problemas de manera más positiva.
- Potencia la motivación personal y colectiva
- Facilita y promueve el aprendizaje
- Estimula la innovación y el aporte de ideas
- Cohesiona equipos humanos
- Mejora las relaciones con clientes internos y externos
- Crea un entorno má agradable, crecano y humano para trabajar
- Optimiza la comunicación multidireccional

En definitiva, aquellas empresas que estimulen un ambiente profesional divertido, sobre la base del respeto, tendrán como resultado una compañía donde la calidez y la calidaz formarán parte de su ADN.

“Es posible que no puedas elegir el trabajo, pero siempre puedes elegir como lo haces, y con qué actitud te enfrentas a él”





 Os dejo con el video de la divertida entrevista que realicé con los profesionales de Hudipro.
Elimina el estrés, aumenta la productividad, motiva al personal, dispara la imaginación y crea un excelente canal de comunicación: No es broma. El sentido del humor decide en la empresa - See more at: http://www.avancedigital.com.ar/el-sentido-del-humor-en-las-organizaciones.htm#sthash.JK8eiKSd.dpuf
Elimina el estrés, aumenta la productividad, motiva al personal, dispara la imaginación y crea un excelente canal de comunicación: No es broma. El sentido del humor decide en la empresa - See more at: http://www.avancedigital.com.ar/el-sentido-del-humor-en-las-organizaciones.htm#sthash.JK8eiKSd.dpufV
El sentido del humor es una ayuda invalorable a la hora de crear ambientes más relajados y favorables para la toma de decisiones y la solución de conflictos. Mejora la motivación, genera una comunicación más efectiva - See more at: http://www.avancedigital.com.ar/el-sentido-del-humor-en-las-organizaciones.htm#sthash.JK8eiKSd.dpuf

Elimina el estrés, aumenta la productividad, motiva al personal, dispara la imaginación y crea un excelente canal de comunicación: No es broma. El sentido del humor decide en la empresa - See more at: http://www.avancedigital.com.ar/el-sentido-del-humor-en-las-organizaciones.htm#sthash.JK8eiKSd.dpuf
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El sentido del humor es una ayuda invalorable a la hora de crear ambientes más relajados y favorables para la toma de decisiones y la solución de conflictos. Mejora la motivación, genera una comunicación más efectiva - See more at: http://www.avancedigital.com.ar/el-sentido-del-humor-en-las-organizaciones.htm#sthash.JK8eiKSd.dpuf
crear ambientes más relajados y favorables para la toma de decisiones y la solución de conflictos. Mejora la motivación, genera una comunicación más efectiva y ayuda al aprendizaje - See more at: http://www.avancedigital.com.ar/el-sentido-del-humor-en-las-organizaciones.htm#sthash.JK8eiKSd.dpuf

 



crear ambientes más relajados y favorables para la toma de decisiones y la solución de conflictos. Mejora la motivación, genera una comunicación más efectiva y ayuda al aprendizaje - See more at: http://www.avancedigital.com.ar/el-sentido-del-humor-en-las-organizaciones.htm#sthash.JK8eiKSd.dpuf

miércoles, 7 de enero de 2015

Salir del refugio. ¿Es 2015 un buen momento para dar un salto profesional?




Y llegó 2015. Y como cada inicio de año, los distintos profesionales hacen balance del año anterior y sus propósitos para el presente. Las cifras macroeconómicas muestran un futuro al menos un peldaño más esperanzador que en 2014. La brutal crisis que estamos sufriendo en nuestro país está llamada a ir remitiendo progresivamente en los próximos meses. 
Las cifras de creación de empleo, aún muy lejanas de lo que desearíamos, mejoran cada mes. La contratación alumbra un 2015 con estímulos favorables.Vuelven a asomar a la ventana de la información movimientos e incorporaciones de mandos intermedios y directivos en diferentes empresas. 

Ante la situación vivida, muchos de los afortunados que a pesar de las dificultades de mercado siguen trabajando ven en su actual puesto de trabajo un lugar en el que cobijarse del frío clima que genera la crisis y la sensación de incertidumbre provoca un vértigo que les hace ver a sus empresas como un refugio. No pocos de estos profesionales quedan atrapados por esta situación y frenan sus anhelos de cambio e incluso ralentizan y/o frenan su carrera profesional en pro de una vida laboral más cómoda o, al menos, con menor riesgo.

Y, ante este escenario, nos planteamos la siguiente pregunta: ¿Es 2015 el momento de salir del refugio? ¿Cómo preparar la salida del mismo y salir de nuestra zona de confort personal y laboral? ¿Qué pasos debemos dar para evitar dar un salto al vacío?                      
Aquí van unos consejos que espero sean de utilidad si tienes intención de cambiar profesionalmente de aires en 2015:

1.  Conoce el mercado. La actual situación de mercado ha generado profundos cambios en el tejido empresarial. Hay sectores más castigados que otros y empresas que pese a su nombre y su pasado pueden no ser recomendables en la situación actual. Por el contrario, otras organizaciones están emergiendo y creando posibilidades profesionales interesantes a pesar de la situación, ofreciendo proyectos innovadores y buenas posibilidades profesionales.


2. El trabajo de encontrar (o cambiar) de trabajo. La búsqueda de un nuevo empleo siempre requiere un esfuerzo. Más si cabe en estos momentos. Plantéate la búsqueda como un proyecto en sí mismo. Planifica los pasos a dar, dedícale tiempo suficiente para llevarlo a cabo y ejecuta cada paso de tu plan personal de manera minuciosa. Y siempre ten presente que buscar trabajo es un trabajo.


3.  El DAFO personal. Te recomiendo que inicies tu andadura construyéndote un DAFO personal. Haz un autoanálisis de tu perfil. Este simple ejercicio te dará muchas claves sobre tu búsqueda y te permitirá priorizar de una manera más ordenada en función de tu propio perfil personal. El DAFO te ayudará desde el inicio hasta la fase de entrevistas en las empresas.

4.  Fuentes de reclutamiento. He llegado a una conclusión respecto a las mejores vías para encontrar empleo. La conclusión es que la mejor fuente para buscar empleo es….TODAS. Parece una obviedad pero a veces dedicamos mucho esfuerzo en centrarnos sobre una única vía de buscar trabajo y estamos dejando de lado otras opciones interesantes. Contacta con consultoras y head-hunters, actualiza tu cv y busca en las diferentes webs de empleo, aumenta tu actividad profesional y tus contactos en las redes sociales (por ejemplo Linkedin o Twitter), reúnete con tu propia red de contactos y con profesionales que consideras que pueden orientarte (de otras empresas y otros sectores diferentes al tuyo, etc.), son pasos necesarios que deberás incorporar a tu plan de búsqueda personal.  


5.  No te fijes plazos agresivos o irreales. Es muy importante que no te fijes una fecha cerrada y si tu reto lo requiere, ten en cuenta que ésta sea lo suficientemente realista para evitar frustraciones. Es más importante trazar un buen plan y seguirlo de manera sistemática que “apretar” acciones en un corto espacio temporal y esperar a que surjan opciones. El mercado, en ocasiones, se mueve por impulsos, lleva su timing, es imprevisible...Siembra de manera constante y espera pacientemente, a sabiendas de que en este momento el tiempo de recolectar es impredecible.


6. Vigila los cantos de sirena. Cuando llegue el momento de decidir, es muy recomendable que cojas perspectiva. Siempre es difícil tomar una decisión de esta envergadura pero analiza minuciosamente la oferta. No hablamos únicamente de focalizarte en el salario, beneficios sociales, etc., sino de valorar el cambio en su globalidad. Considera pros y contras del cambio y decide con la mayor carga racional que te sea posible.Valora si "el proyecto" que te ofrecen es sustanciamente mejor que el que tienes en la actualidad. En ocasiones, la "necesidad" de salir de una compañía para formar parte de un nuevo proyecto difumina la realidad y podemos llegar a ver una oportunidad menor como "la gran oportunidad". Ten presente que "La aldea del arce no existe".

Por último, no olvides seguir en tu proceso de cambio y búsqueda de nuevas oportunidades profesionales las 4 C´s: Constancia, Coraje, Compromiso, y...Cruzar los dedos.
 
Mucha suerte y feliz 2015!

lunes, 3 de noviembre de 2014

¿Son realmente útiles las Business Partner de RR.HH?

Desde hace unos años el término Business Partner de RR.HH ha llegado con fuerza a las estructuras organizativas. Las dificultades de gestionar adhoc las unidades negocio y la necesidad de disponer de roles especializados en distintas áreas han fomentado la aparición y desarrollo de estas posiciones. 

Tiene su origen a principios de los 90, cuando varios expertos en materia de RR.HH y management acuñan el termino HRBP (Business Partner de RR.HH). Uno de los que profundiza más allá de la definición de la actividad del HRBP es David Ulrich, profesor de la universidad de Michigan, escritor y uno de los granes gurús en el campo de los Recursos Humanos. En su libro Human Resources Champions (1996), habla de la posición de Business Partner de RR.HH como una posición "a caballo" entre los RR.HH y el área de Management. 

La pregunta que nos hacemos es, ¿son realmente útiles las BP en RR.HH? ¿Están capacitadas para ofrecer servicios, productos o herramientas diferenciales? ¿Cuánto de valor aportan versus los departamentos corporativos o centralizados? 

Aquí van algunas de las mejores prácticas de utilidad para desarrollar unidades HRBP que generen Valor en la organizaciones:
  • Establezca sistemas y canales que permitan la orientación, tutela, soporte y directrices de la unidad de RH corporativa.
  • Conforme las unidades de Business Partner con profesionales generalistas en RH y conviértalos en especialistas en el área de negocio para el que trabajen.
  • Desarrolle soluciones a medida de la unidad. Deben convertirse en "artesanos de soluciones".
  • Conozca a la perfección los objetivos de negocio, entienda su funcionamiento   y el impacto que tienen en el colectivo para el cuál trabajan. Sea experto en el mercado, producto, servicios y región en la que desarrolla la actividad su unidad.
  • Identifique para cada una de las personas a las que presta servicio: qué hacen, cómo, cuáles son sus problemas principales, qué competencias tienen y cuáles necesitan…
  • Mantenga sinergias con otros HRBP si lo hubiera y/o con otras unidades organizativas que le permita ser más eficiente.
  • Entienda la dinámica del mercado para anticiparse a las necesidades de su unidad.
En definitiva, conviértase en una consultora interna para el área asiganada.

Por último, os propongo las 6 principales competencias que deben tener los profesionales de una HRBP para lograr el éxito en el desempeño de sus funciones: 
- Visión global para considerar de forma más amplia los stakeholders y tener una perspectiva mayor de la unidad y el impacto que tiene la misma en la organización.
- Orientación al cliente para lograr la maxima satisfacción de las necesidades y requerimientos.
- Proactividad para lograr la anticipación necesaria siempre acompasada con el timing del negocio y las necesidades de la unidad.
- Innovación para gestionar el cambio constante de manera innovadora.
- Calidad para superar las expectativas del cliente buscando la eficiencia en su trabajo.
- Comunicación para  adaptarse a los diversos profesionales y colectivos con los que tendrá de trabajar y ser capaz de escuchar y proponer con los diferentes niveles organizativos.

En definitiva, si somos capaces de lograr HRBP que pongan en práctica éstas acciones y dispongan de dichas competencias, tendremos a disposición de la organización un verdadero elemento de generación de valor para las distintas unidades de negocio.

martes, 23 de septiembre de 2014

La generación del compromiso como ventaja competitiva


La generación del compromiso es uno de los elementos clave que tienen los departamento de RR.HH (y por ende las organizaciones) en la batalla por la retención del talento. Por tanto, en relación con la gestión del talento, no serán las empresas que mejor  sepan adaptarse a la situación de mercado las que triunfen, sino las que mejor sepan prepararse.

La clave está en responder (y responder ya!) a las siguientes preguntas:
¿Tenemos a nuestros profesionales realmente comprometidos?
¿Conocemos cuál es su grado de compromiso?
¿Conocemos qué les hace comprometerse?

Para ello debemos plantearnos qué podemos hacer desde RR.HH para provocar la generación del compromiso que devengará en disponer de profesionales y equipos más motivados, productivos y fidelizados. Mi recomendación es que realicemos un plan que IMPACTE:

Identifica los factores clave en la generación de compromiso y los grupos de empleados sobre los que quieres/tienes que actuar
Mide el grado de compromiso en cada uno de esos factores por individuo y grupos segmentados
Planifica las acciones que vas a llevar a cabo para mejorar aquellos factores menos potenciados y mantener los más desarrollados
ACTúa llevando a cabo las acciones en el corto, medio y largo plazo que permitan aumentar el resultado en todos los factores
Evalúa el resultado de estas acciones llevando un control sistemático que permitan la mejora continua y permita disponer de “tu mapa de compromiso corporativo” actualizado

El objetivo de este plan no debe ser otro que lograr que los empleados estén en nuestras organizaciones no por la necesidad u obligación sino por el deseo de pertenecer a nuestra compañía. En definitiva, el compromiso es mutuo.

Y recuerda que "sin personas satisfechas no hay clientes satisfechos".

lunes, 1 de septiembre de 2014

8 pautas para volver al trabajo y no morir en el intento



La vuelta al trabajo después de un merecido descanso, suele resultar una tarea complicada. La vuelta a nuestras rutinas puede convertirse en un auténtico suplicio para muchos profesionales. Para la Asociación Nacional de Entidades Preventivas Acreditadas (ANEPA), el llamado síndrome o stress postvacional afecta al 35% de la población trabajadora. 


He aquí unas sencillas pautas para minimizar el impacto y regresar a nuestros trabajo con optimismo y energías renovadas.
  1. Un par de días de rodaje previo. O bien en nuestros hogares o ya de vuelta a la oficina, es conveniente iniciar nuestra actividad profesional a ¨medio gas¨ durante un par de días. Chequear los mails, hacer lista de objetivos del trimestre, etc., pueden ser actividades que nos sirvan para un arranque progresivo, realizando una jornada de trabajo de 3 o 4 horas a lo sumo, con descansos intermitentes. Si en el trabajo esto no es posible, podemos realizarlo en nuestra casa unos días antes del regreso. 


  2. Actitud positiva. Valora lo que tienes. Tienes trabajo y por tanto has tenido vacaciones. Eso es un lujo!!. Vuelve con ganas de encarar un nuevo periodo laboral con entusiasmo y resta importancia los problemas cotidianos.

  3. Listas con tareas y prioridades. Siempre funcionan bien, pero tras un largo periodo de inactividad mucho mejor. Elabora listados con las tareas que tienes pendientes, agrúpalas por tipologías y establece las prioridades de ejecución. También puedes establecer grados de importancia. Tener las actividades ordenadas ayuda a clarificar los pasos a dar, aporta visión global de las tareas y reduce considerablemente el stress.


  4. Anhelos vacacionales. No pienses en las próximas vacaciones pero recuerda las pasadas compartiendo con amigos y compañeros de tus vivencias, los sitios visitados, etc. Pensar en las siguientes vacaciones únicamente aumentará tu frustración generando una sensación de desasosiego poco beneficiosa. Recuerda que el próximo periodo de descanso siempre está allí, ya llegará.


  5. Respeta las horas de sueño. Los expertos manifiestan que el cuerpo humano tarda entre 7 y 10 días en cambiar los hábitos relacionados con los horarios. Es conveniente que vayas ajustando unos días antes tus horarios vacaciones y te prepares para el laboral. Y siempre, trata de descansar un mínimo de 9 horas. Esto te permitida, sin duda, no aumentar a la ya ardua carga de la vuelta al trabajo, el cansancio físico provocado por una falta de horas de sueño.


  6. No te marques 1.000 retos. El periodo vacacional suele ir ligado a un momento para la reflexión personal y profesional. Todos nos marcamos nuevos retos y objetivos en distintas facetas de nuestra vida. A priori, es un momento excelente para replantearnos hábitos, fijarnos metas y establecer nuevos retos (ir al gimnasio, hacer tal curso, aprender un idioma, comer mejor, escribir, etc). Pero cuidado con nuestros objetivos. No hay nada que genere más stress que marcarnos muchos objetivos (o pocos pero difícilmente alcanzables!). 


  7. Haz deporte. Realizar ejercicio físico es una excelente vía para eliminar el stress y reducir las tensiones acumuladas. Relaja cuerpo y mente, genera endorfinas y nos ayudará a conciliar mejor el tan necesario sueño.


  8. Practica relajación y meditación. Es una excelente práctica. La meditación y las técnicas de relación mejoran la concentración, aumentan la capacidad de retentiva, disminuyen los nieves de stress y mejoran los tiempos de aprendizaje. Podrás hacerlo tanto en casa como en el trabajo, no conlleva mucho tiempo y sus beneficios son inmediatos.


    Mucho ánimo y feliz vuelta! 




miércoles, 25 de junio de 2014

Herramientas de RR.HH para combatir la erosión en la motivación

La actual situación de mercado y la profunda crisis que estamos viviendo ha propiciado una importante transformación en el mercado de trabajo y fundamentalmente en la percepción del mismo que tienen los empleados que aún siguen activos. Apreciamos que existe una importante erosión (sustancialmente mayor que hace unos años) en la motivación entre de los profesionales que, afortunadamente, continúan trabajando.

Hay varios motivos que nos llevan a esta situación, entre otros:
  • Nuestra mermada economía afecta por ende a la economía doméstica de cada uno de nosotros.
  • La situación en cada una de nuestras empresas con salarios congelados o en caída libre, nula o muy reducida movilidad profesional, reducción de los presupuestos de muchas áreas, etc.
  • Entorno de familia, amigos y conocidos. Profesionales válidos fuera del mercado laboral, con escasas opciones en el corto de reengancharse a posiciones similares.
Todos estos factores generan un efecto contagio que puede llevar a nuestros empleados a la desidia, la frustración y/o la apatía y a las organizaciones a la generación de una ambiente “tóxico” que redunda en la productividad y multiplica las posibilidades de contagio.

Y ante esto, ¿qué podemos aportar los departamentos de RR.HH de las empresas? ¿Somos conscientes de que existe una motivación “latente y permeable” en nuestros profesionales? ¿Tenemos en cuenta que la retención y fidelización de nuestro talento es (y será!) clave en la situación de mercado actual y, fundamentalmente, venidera?

A vuelapluma se me ocurren varias ideas (advierto que ninguna innovadora pero no por ello debemos dejar de luchar por impulsarlas) para poder implantar en nuestra lucha contra la erosión de la motivaciónA pesar de ser todas ampliamente conocidas, no son siempre utilizadas o, al menos, bien aplicadas.
    1.- "La autonomía es un requisito para la eficacia.” Uno de los anhelos de muchos profesionales es estar en una compañía que le permita realizarse y crecer profesionalmente. El empleado que gana en autonomía de forma progresiva se vuelve más eficaz y su trabajo se convierte en un reto que le hace más atractivo sus tareas y responsabilidades. En cualquier caso no olvides 2 normas: la autonomía no debe ser igual para todos los trabajadores (ni todos la quieren!!) y busca que se cumpla la famosa frase de que “la autonomía no se regala, se conquista”.

    2.- Trabajar para vivir ó vivir para trabajarLa estructura social está cambiando. Nada ni nadie puede frenarlo. Un número muy importante de trabajadores estarían dispuesto a cambiar dinero por tiempo.  En un mercado donde (si la crisis no lo ha  derrumbado), trabajan ambos miembros de la unidad familiar, es preciso incorporar políticas de conciliación sólidas y progresivas que customicen las necesidades de cada grupo de empleados. Añadido a esto las nuevas generaciones (y las venideras) llevan en el ADN estos conceptos. Eso nos obliga cada vez más a generar políticas que adapten al presente y futuro orden social.

    3.- ¨ Págueme como yo quiero!
    Haga uso de las políticas de retribución flexible como fórmula para mejorar la percepción del salario y adecuar el impacto retributivo a cada profesional en función de necesidades actuales y futuras.

    4.- “Los empleados no se van de las empresas sino de sus jefes”. Trabaje a la línea de managers. La relación con el jefe es clave. Dóteles de habilidades que les permitan mejorar capacidades básicas en la gestión de equipos: inteligencia emocional, control del estrés y transformar a sus profesionales que gestionan personas en auténticos impulsores del cambio y generadores del desarrollo de equipos e individuos.

    5.- “¡No me entero de nada!. La comunicación e información en las organizaciones es uno de los principales males endémicos de las organizaciones.Planes comunicación estructurados, adecuados entiempo y forma, que permitan feedbackadaptados a las necesidades reales de cada profesional y/o grupo de profesionales; se convierten en palancas diferenciales en las organizaciones en lo que ha generación de motivación se refieren.

    6.- "Más valen pocos comprometidos, que muchos por compromiso”Este es uno de los grandes retos de las organizaciones y si duda uno de los elementos que más impacta en la motivación. Podríamos decir que compromiso y motivación son elementos indisociables. Sin embargo, muy poco hacen las organizaciones para identificarlo, medirlo y potenciarlo. Por tanto se hace fundamental que las empresas tomen conciencia de la ventaja competitiva que supone tener a los empleados (al menos a los clave!) comprometidos. Deben ser capaces de llevar a los trabajadores de la necesidad y obligación al deseo de permanecer en la empresa.



    Recuerda, el compromiso es mutuo. Como decía el actor y presentador Hugh Downs, “Afirmar que mi destino no está ligado al tuyo es como decir: “Tu lado del bote se está hundiendo”.

    martes, 13 de mayo de 2014

    Fidelización y retención del talento en las organizaciones actuales

     Si elaboramos un listado a vuelapluma de lanecesidades y deseos laborales de los empleados en la actualidad comprobaremos que estos se dividen en grandes bloques:


    - Contraprestación atractiva. Remuneración equitativa interna y externamente


    - Desarrollo: Formación y Desarrollo continuado, buen proyecto empresarial y altas expectativas de crecimiento

    - Conciliación: Condiciones laborales (Posibilidades de conciliación vida laboral/personal) y clima laboral (relaciones, presión, etc.) adecuados a sus demandas.


        
    Trabajo ideal = contraprestación atractiva + desarrollo + conciliación


    En el estudio del año 2000 de la consultora Otto Walter España, S.A (Factores de Fidelización y permanencia entusiasta en la empresa de los profesionales cualificados), realizada a directivos y personal cualificado de 800 de las empresas más importantes de España, encontramos que los 7 factores clave de fidelización son (por este orden):

    1)
        Posibilidades de desarrollo

    2) Calidad de relación con el jefe directo


    3)
         Sueldo fijo

    4)
        Reconocimiento

    5)
        Aprendizaje y formación

    6)
        Calidad de la alta dirección

    7)
        Conocimiento y credibilidad en el proyecto de empresa

    Además, el estudio destaca que de los factores sobre los que se desarrolla la encuesta, los 2 menos importantes para los encuestados son:

    1)
        Retribución variable

    2)
        Respeto a los horarios y vacaciones


    El estudio en sus páginas centrales ofrece un dato, interesante y curioso en la lectura del documento en el año 2000, pero absolutamente clave 8 años después para entender la actualidad del mercado: “…aspectos sin importancia para el grueso de los profesionales encuestados a la hora de mantenerse fieles a una empresa, son curiosamente las retribuciones variables y el respecto a los horarios y vacaciones. No obstante, estos dos últimos conceptos adquieren mayor relevancia entre los profesionales más jóvenes.”  

    Ocho años después, esos mandos intermedios, jefes de proyecto, y responsables de unidades de negocio son los directivos de hoy. Aquellos que terminaban su carrera con el comienzo del siglo les han ido sustituyendo en los niveles inferiores. Y aquí tenemos el resultado: “El salario (fijo y variable) y la conciliación, los dos factores más decisivos para fidelizar a los empleados” según el estudio de la consultora Hudson en el año 2008.

    El estudio de Hudson aporta más datos de enorme valor como por ejemplo que “existe poca fidelidad laboral entre los empleados de las compañías ya que el 32% de la fuerza laboral está activamente buscando o preparada para cambiar de trabajo y el 41%, aunque no está buscando, sí escucharía una oferta”.  El estudio concluye afirmando que en los próximos 5 años el 50% de los empleados espera cambiar de empresa.

    Como podemos apreciar, la evolución que ha sufrido el perfil del empleado es clara y patente, y sin duda, esta información es conocida por todos. Son numerosos los estudios e informes que nos abruman con sus datos acerca de “lo que desean los empleados”. Pero, ¿conocemos realmente lo que necesitanlos empleados de nuestra empresa en concreto¿somos capaces de darles lo que piden? Y lo más importante, ¿sabemos qué políticas implementar para alcanzar la satisfacción de nuestro cliente interno?

    Y llegamos a 2014, LinkedIn ha  presentado un estudio internacional que mide la satisfacción de los empleados en sus puestos de trabajo y las principales motivaciones de los profesionales a la hora de aceptar un nuevo empleo. Han participado en este 18.000 profesionales de 26 países diferentes, con el objetivo de mostrar las tendencias que marcan las fluctuaciones en el mercado laboral y las prioridades de los profesionales en el momento de valorar una oferta de empleo.

    En nuestro país, las principales motivaciones que inducen a los candidatos pasivos a cambiar de puesto de trabajo son: la percepción de un mejor salario y mayores beneficios (54%), mayores perspectivas de promoción (36%) y una mejor conciliación laboral (33%). En cambio, factores como optar por un trabajo que suponga un nuevo reto o que ofrezca mayores posibilidades aprendizaje, parecen ser menos relevantes para los profesionales españoles cuando evalúan una nueva oferta de trabajo.

    Como podemos apreciar, la evolución que ha sufrido el perfil del empleado es clara y patente, y sin duda, esta información es conocida por todos. Son numerosos los estudios e informes que nos abruman con sus datos acerca de “lo que desean los empleados”. Pero, ¿conocemos realmente lo que necesitanlos empleados de nuestra empresa en concreto¿somos capaces de darles lo que piden? Y lo más importante, ¿sabemos qué políticas implementar para alcanzar la satisfacción de nuestro cliente interno?

    Deben por tanto, los departamentos de RR.HH analizar que “consumidores internos” tienen  en sus organizaciones y que “productos” buscan estos clientes para así alinear sus estrategias, políticas y prácticas a satisfacer y exceder las necesidades de los mismos.





    “Aprendemos a hablar y comunicarnos con los demás en tan solo 3 años y tardamos toda una vida en aprender a escuchar”.

    Hemingway.  El Viejo y el mar.

    viernes, 1 de noviembre de 2013

    Los 5 errores capitales de la dirección de RR.HH


    "Tengo que dar gracias por haber estado en una compañía que me ha dejado equivocarme muchas veces". Roberto Goizueta (Presidente de la Junta Directiva y el Director General de The Coca-Cola Company)

    Tras más de 15 años en el campo de los RR.HH, he tenido la suerte de trabajar con y para diversas organizaciones en el ámbito de las personas. Grandes corporaciones y pymes. Espectaculares compañías multinacionales y modestas organizaciones locales. Compañías tremendamente evolucionadas en materia de RR.HH y empresas que querían montar sistemas básicos de gestión de personas.  He visto los toros desde la barrera como gerente de consultoría de RR.HH de una de las Big Four o como trabajador en empresas como técnico, responsable y manager de RR.HH.

    La enseñanza que llevo en la mochila me lleva a la siguiente conclusión: existen tantas visiones de "la estrategia y el enfoque de los RR.HH" como compañías he conocido.


    En una ocasión en mi etapa en consultoría, estaba en una reunión con el director General de una multinacional de las comunicaciones y el Director de RR.HH. Querían implantar con nosotros un modelo de evaluación de los profesionales como inicio a un proyecto de gestión del cambio que querían acometer. En un momento determinado, el Director de RR.HH comentó “No estoy de acuerdo con el enfoque. Creo que no hay que abordarlo así. Debéis hacerme caso. Tengo 30 años de experiencia en este campo”. Su Director General le contestó: “No es correcto tu apreciación. Lo que tienes es un año de experiencia repetido 30 veces”.

    Lo que sí he podido sacar en claro en mi periplo profesional es que el aprendizaje, el ensayo-error-lección, es la base del éxito de las organizaciones. En estas líneas, quiero por tanto,  aportar mi modesta opinión acerca de errores (y los aprendizajes en muchas ocasiones generados!!!) que he podido vivenciar en muchas de estas organizaciones en materia de gestión de recursos humanos:
    Lamentablemente muchos de estos errores, quedan en eso, errores y no vislumbras atisbo alguno de que se produzca aprendizaje del error transformado en cambios, evolución, reenfoque o avance alguno.

    Para mí, estos son lo que denomino los 5 errores capitales de la Dirección de RR.HH

    1.- No identificar y valorar correctamente los stakeholders

    2.- El efecto de la No-Segmentación.

    3.- No trabajar realmente como Business partner

    4.- Tener un modelo de gestión de los recursos humanos no alineado con el modelo de negocio de la compañía ni vinculado a la estrategia.

    5.- Marketing de RR.HH: No identificar el límite de la sobreventa

    Analicemos uno a uno estos errores y los aprendizajes generados.


    1.- No identificar y valorar correctamente los stakeholders.

    “Cada vez que cometo un error me parece descubrir una verdad que no conocía".  Maurice Maeterlinck

    Mi experiencia me muestra que muchos departamentos o direcciones de RR.HH están enfocados en uno de los stakeholders únicamente, no valorando adecuadamente el resto que deben también ser adecuadamente atendidos. Uno de los autores más prolíficos en materia de gestión del talento y una de las grandes autoridades mundiales en la creación de valor a través de los recursos humanos, Dave Ulrich, defiende en su libro “The HR Value Proposition”, que “las áreas de recursos humanos pueden avanzar significativamente si potencian el valor de todos los agentes con intereses en la organización o stakeholders”. Además afirma, y es algo que he podido contrastar principalmente en empresas pequeñas y medianas, que los departamentos de RR.HH suelen estar centrados en stakeholders internos (mandos intermedios y empleados) y muy poco en externos (inversores y clientes): “RR.HH debe emplear más tiempo en el trabajo de transformación requerido por la empresa, esto es, el desarrollo de capacidades que facilitan la ejecución de las estrategias de negocio. Y cuando hablamos de añadir valor al negocio, tenemos que considerar a los clientes e inversores que, en último término, deciden si el negocio tendrá éxito o no”.

    El éxito radicará por tanto en desarrollar un plan director que incluya en la estrategia, procesos y acciones que impacten en los diferentes stakeholders de la compañía, incluso me atrevería añadir que se debería trabajar con una matriz que garantice diversos impactos en los diferentes stakeholders que tenemos.

    La pieza que falta en el puzzle para generar el “valor” del que habla Ulrich, es “conocer” que aporta la función de RR.HH a cada uno delos stakeholders. Únicamente así se verá el verdadero aporte de valor de los departamentos de RR.HH.


    2.- El efecto de la No-Segmentación.


    “La mejor manera de retener el talento no es satisfacer a los empleados; sino dejarlos encantados”. Adaptación de cita de P. Kotler

    Uno de los temas más apasionantes y sin duda de mayor actualidad en materia de gestión de talento, es la vinculación de las herramientas tradicionales del marketing a los procesos de RR.HH. Entre estas herramientas, una de las principales (tanto por su potencia como por su encaje en las políticas y procesos de RR.HH) es la segmentación. Al igual que los departamentos de marketing y/o inteligencia de clientes segmentan los consumidores/usuarios de los servicios/productos de la compañía para adecuar la oferta a cada “tipología de clientes”, debemos hacer en RR.HH con los empleados de nuestra compañía. Seguramente por falta de recursos para abordarlo, o por desconocimiento de la implantación de este tipo de herramientas, muchas direcciones de RR.HH se limitan al ya tradicional “café para todos” a la hora de elaborar sus políticas corporativas en materia de gestión de personas. ¿Tangibiliza de igual un ticket guardería, un seguro de salud o un plan de formación el mismo colectivo? ¿Percibe de igual modo un plan de pensiones un profesional de 20, 40 o 62 años?

    Desmotivación, desequilibrio en valoración de las acciones implementadas y pérdida de eficiencia suelen ser el resultado de estas políticas donde la no-segmentación se erige como principal escollo en el proceso de satisfacer las necesidades tanto corporativas como personales.

    La segmentación no es más que una vía de llegar a paquetizar para diferentes grupos de empleados (e incluso a nivel individuo!) una oferta de valor “exclusiva” para cada colectivo y profesional con necesidades, intereses y motivaciones semejantes. Importante es no confundir con dar a cada empleado “lo que quiere” o no ofrecer elementos corporativos necesarios aunque no sean del agrado de ese colectivo en concreto; es más dotar de eficacia (y seguramente eficiencia en lo que a costes se refiere)  de elementos que las direcciones de RR.HH manejan en su plan de trabajo cotidiano (planes de formación, beneficios sociales, actividades para empleados, etc).


    3.- No trabajar realmente como Business partner

    “En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe”. Eric Hoffer


    Trabajar como business partner de una unidad de negocio se ha convertido en una de las estrategias de muchas empresas en su modelo de negocio en lo concerniente a la función de los recursos humanos. Las direcciones de RR.HH, suelen ser una de las áreas de actividad susceptibles de apoyar, integrarse y dar soluciones a un área o unidad concreta desde la perspectiva de gestión de personas. Lo que en ocasiones sucede es que la/s persona/personas de RR.HH. que forman parte de BP, cometen alguno de los siguientes errores:

    1)    Se desligan de las directrices generales de la unidad corporativa de RR.HH., cuando su misión es ser un apéndice estos en una unidad de negocio con 3 funciones básicas:
    a.     Identificar, analizar y trasladar necesidades específicas de la unidad de negocio
    b.     Adaptar las políticas y procesos a la unidad para la que trabajan
    c.     Dotar de eficiencia a los procesos de RR.HH (agilidad, cercanía, priorización, etc.)

    2)   Con mayor recurrencia que el anterior, se olvidan de que el elemento diferenciador de un BP excelente es la capacidad camaleónica. Esto se traduce en conocer, conocer y conocer al área/unidad en la que estás: su negocio, su misión en la organización, su problemática, sus palancas de actividad, su lenguaje, etc., pero no solo desde el punto de vista de la gestión de personas sino conociendo realmente el negocio en el que desarrollan su actividad desde la visión técnico-operativa.



    4.- Tener un modelo de gestión de los recursos humanos no alineado con el modelo de negocio de la compañía ni vinculado a la estrategia.


    “Si no sabes dónde vas, cualquier camino es bueno” Lewis Carrol.

    Pese a la que en apariencia es un error fácilmente reconocible, sigue siendo uno de los más extendidos en las empresas. Y, sin duda, tiene una explicación. No siempre es fácil.

    La creación de un plan director de RH tiene que hacerse siempre de arriba a abajo. De igual modo que se configura un cuadro de mando integral en las empresas o un plan de negocio, nuestro plan debe ir completamente alineado con el modelo de negocio vigente (y revisado y actualizado periódicamente!!). Cada output generado en nuestro plan debe tener no únicamente un qué y un cómo, sino un claro y nítido    cuándo, porqué y para qué.

    Averigua cuál es la estrategia de tu compañía y cómo se traduce ésta en objetivos y proyectos concretos. Después, genera tu plan.

    Hay múltiples ejemplos que podemos mostrar:
      • Traza planes que vayan de objetivos corporativos o de área a impactos por parte de RR.HH. Recomiendo leer o (releer!!) “El Cuadro de mando de RR.HH, vinculando la estrategia y el rendimiento de la empresa” Becker, Huselid y Ulrich.
      • Evita el “café para todos” en tus planes (volvemos al tema de la segmentación…)
      • Planes de formación alineados con las necesidades reales de la compañía, (ofrecer formación “necesaria” para el negocio que acompañe a cada uno de los proyectos del plan estratégico de la compañía).
      • Formación adecuada con los perfiles profesionales y adhoc con las necesidades de cada trabajador. Huye de fechas “pico” del negocio que podrían ser trasladados a fechas más “valle”.
      • Recluta talento, pero únicamente aquel que "encaje" con el tipo de cultura, valores y comportamientos de tu compara.
      • Etc. 

    5.- Marketing de RR.HH: No identificar el límite de la sobreventa


    “Muchas promesas disminuyen la confianza”. Horacio

    Hay que vender nuestro trabajo. Hay que vender nuestro trabajo. Hay que vender nuestro trabajo… Cierto es que todos nos lanzamos internamente estos mensajes una y otra vez. Y claramente es positivo tener esa orientación “marketiniano-comercial” de nuestra actividad. La clave es la mesura. En palabras de Aristóteles: “la virtud es un termino medio entre dos extremos, uno por exceso y otro por defecto”.

    RR.HH, ha avanzado mucho en los últimos años en la dura misión de “vender” su trabajo y desarrollar planes que doten de imagen de cara a sus clientes internos cada una de sus actividades. Pero, cierto es también, que he podido percibir cierta dosis de sobreventa en algunas de las acción y proyectos desarrollados. Es, por tanto, igual de importante, vender tu trabajo como identificar el límite que te hace traspasar a la temida “sobreventa”. La gestión de las expectativas del cliente entra el juego y no es un juego fácil. Será clave en tu éxito como departamento.

    Sugiero plantearte estas preguntas antes de cada servicio/producto:
    1. ¿Qué es lo que espera realmente? Identificar las expectativas de tu(s) cliente(s). Qué quiere. Para qué lo necesita. Cómo lo quiere. En qué plazo.
    2. Trasmite a tu cliente interno el detalle del producto/servicio que va a obtener (recuerda, “el origen de toda desilusión es una expectativa exagerada”)
    3. Construye el producto/servicio alineándolo con las respuestas anteriores.
    4. Ponle lazo (siempre a posteriori y sin sobreventa!). Da cierto toque a tu entrega. Busca superar sus expectativas.
    5. Chequea periódicamente en cada output si los productos/servicios entregados son “lo que mi cliente interno quería”

    Espero haberte ayudado a identificar algunos de los errores más frecuentes de la gestión de RR.HH, parta tratar de minimizarlos en la medida de lo posible. Para terminar, parafraseando al escritor francés Anatole France, decirte que "prefiero los errores del entusiasmo a la indiferencia de la sabiduría".

    Te invito a seguir equivocándote, corrigiendo y mejorando cada día. Pero sobre todo, compartiendo.





    "Si crees haber tenido una idea realmente innovadora, pregunta antes a tus hijos. Por si acaso...". Jesús Golderos